海底撈創(chuàng)始人張勇曾言：“顧客滿意度是由員工滿意度決定的?！边@一洞見(jiàn)揭示了員工幸福與企業(yè)發(fā)展之間的內(nèi)在聯(lián)系。當(dāng)企業(yè)真心實(shí)意地關(guān)注員工福祉，員工自然會(huì)以更高的創(chuàng)造力和忠誠(chéng)度回饋企業(yè)，最終推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一家即使規(guī)模沒(méi)有擴(kuò)大，但創(chuàng)新能力、員工滿意度和核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升的企業(yè)，同樣是健康發(fā)展的企業(yè)。多元化目標(biāo)體系：建立包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任在內(nèi)的綜合目標(biāo)體系。

深入接觸了上百家企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)了最優(yōu)秀企業(yè)文化的共同特征。這位管理者的感慨，道出了當(dāng)今眾多企業(yè)的通?。浩髽I(yè)文化究竟應(yīng)該是“做事文化”還是“做人文化”？然而，在我深入接觸數(shù)百家企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)截然不同的現(xiàn)象：那些擁有最優(yōu)秀文化的企業(yè)，幾乎清一色地秉持“做事導(dǎo)向”。最能為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的企業(yè)文化，必然是做事文化——把事做成，把別人不愿做、不能做的事做成。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它決定了員工如何行動(dòng)、如何決策。

年齡不是資本，能力才是尊嚴(yán)。童年時(shí)，班級(jí)里的班長(zhǎng)常由年齡稍長(zhǎng)的孩子擔(dān)任，我們潛意識(shí)里將年齡與成熟、可靠和能力劃上等號(hào)。社會(huì)與組織，實(shí)際上是在用一種殘酷的篩選機(jī)制，默默地將那些能力未能隨年齡同步提升的個(gè)體，排除在核心圈層之外。相反，那些能夠打破年齡壁壘、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的個(gè)體，無(wú)一不是憑借其卓越的能力錨定了自己的價(jià)值。建立基于能力認(rèn)同、互相賦能的人際網(wǎng)絡(luò)，本身就是一種關(guān)鍵能力。

從“中子彈韋爾奇”到“于心不忍”的CEO：企業(yè)生存的兩種哲學(xué)。企業(yè)的本質(zhì)是盈利，而事實(shí)上任何時(shí)候，企業(yè)也必須有溫情的一面，以前，我聽(tīng)到很多領(lǐng)導(dǎo)者講“企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任，不能輕易裁員”，我常常覺(jué)得這位領(lǐng)導(dǎo)者或者不會(huì)是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗小皨D人之忍”，今天看來(lái)，實(shí)際上只有真正到了一把手的位置的時(shí)候，才知道“當(dāng)家”的難！

而對(duì)于小明的問(wèn)題，首先還是要解決對(duì)“管理者”認(rèn)知的問(wèn)題，管理者是組織資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，管理者的職能之一就是“組織”，簡(jiǎn)言之，就是安排落實(shí)上級(jí)指派的任務(wù)，拿到結(jié)果、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，小明作為區(qū)域公司負(fù)責(zé)人，主要職責(zé)就是要能夠幫助公司有效的在重慶解決好一攤子事、管好一攤子人，也正如小明所言，這對(duì)總部是有好處的，但是我們?cè)囅胍幌?，如果這個(gè)人不能完成這些事，總部為什么要選他作為區(qū)域公司的負(fù)責(zé)人呢？

但是他發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的問(wèn)題是：收入很高的月份，員工也并沒(méi)有表現(xiàn)出很好的激情，見(jiàn)我疑惑的眼神，他進(jìn)一步解釋說(shuō)，就算是收入很高的月份，員工的工作狀態(tài)也并沒(méi)有表現(xiàn)得更好、更積極、更主動(dòng)，反而員工整體上都呈現(xiàn)一種“完任務(wù)式”的工作方式，這讓他很不解，他說(shuō)，他剛進(jìn)公司那幾年，絕大多數(shù)時(shí)候都是在琢磨如何將工作做得更好，如何將項(xiàng)目做得甲方更滿意，而在當(dāng)前的環(huán)境下，在年輕的普通員工身上似乎根本見(jiàn)不到類(lèi)似的工作氛圍！

實(shí)際上，最近半年我走訪的很多企業(yè)都面臨一個(gè)同樣的問(wèn)題，就是當(dāng)前的一把手很快面臨退休，很多企業(yè)過(guò)去10年都是高速發(fā)展的10年，也都是在當(dāng)前一把手的帶領(lǐng)下完成了企業(yè)的跨越式發(fā)展，如何培養(yǎng)真正有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕影嗳耸嵌鄶?shù)企業(yè)面臨的問(wèn)題，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)都如此。這也是為什么我前面提到的即便是企業(yè)給予薪酬補(bǔ)貼也只能給3年（有些企業(yè)是2年），再給多了會(huì)引進(jìn)更多的負(fù)面指引。

過(guò)去的十年或者更長(zhǎng)時(shí)間里，在良好的市場(chǎng)環(huán)境下，很多企業(yè)開(kāi)始多元化發(fā)展，除了原來(lái)的主業(yè)外，企業(yè)開(kāi)拓了很多新業(yè)務(wù)，這里面，有相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，也有非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，但因?yàn)榈靡嬗诹己玫氖袌?chǎng)環(huán)境，各塊業(yè)務(wù)發(fā)展都不錯(cuò)，即便有那么一兩塊業(yè)務(wù)弱一點(diǎn)，那些好的業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)往往也彌補(bǔ)這些不足，所以企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各業(yè)務(wù)、各專業(yè)之間都能夠有很好的氛圍……

適度冗余：裁員寒潮下的反脆弱生存之道。今天，我們必須直面一個(gè)“冗余悖論”：為了真正降本增效，企業(yè)反而需要刻意保留適度冗余。人員冗余正是這種反脆弱的期權(quán):一是緩沖墊：當(dāng)訂單突然下跌 30%，冗余人力可以轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)、流程優(yōu)化，避免一刀切的裁員撕裂組織信任。一是時(shí)間冗余：彈性排班+共享人力池。”在裁員寒潮與超負(fù)荷加班夾擊的當(dāng)下，企業(yè)需要的不是最后一根稻草式的降本，而是把冗余寫(xiě)入戰(zhàn)略的長(zhǎng)期主義。

當(dāng)前環(huán)境下，我們才真正看到有經(jīng)營(yíng)能力和沒(méi)有經(jīng)營(yíng)能力企業(yè)的區(qū)別。另一方面，要針對(duì)性的設(shè)計(jì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面的課程，在我看來(lái)至少要包括三類(lèi)課程，一類(lèi)是經(jīng)營(yíng)的工具、方法、技術(shù)之類(lèi)的課程，一類(lèi)是泛經(jīng)營(yíng)類(lèi)的課程，包括溝通、談判、管理、時(shí)間管理、情緒管理等等方面的課程，還有一類(lèi)是專業(yè)類(lèi)，尤其是對(duì)于那種出售的產(chǎn)品和服務(wù)本身就是以“專業(yè)”為基礎(chǔ)的，如咨詢師、設(shè)計(jì)師、工程師等，要幫助經(jīng)營(yíng)人員樹(shù)立“專家”的人設(shè)。

不下牌桌的代價(jià)：當(dāng)“苦勞”不再值錢(qián)，企業(yè)靠什么續(xù)命？我的很多客戶和我講，他們承接的很多業(yè)務(wù)完全賺不到錢(qián)，但是如果不承接這樣的業(yè)務(wù)，后續(xù)一系列的業(yè)務(wù)可能就沒(méi)企業(yè)什么事了，也就是前面我講到的，可能就直接下牌桌了，所以他們必須要承接前端的“沒(méi)有錢(qián)”或者只有“很少錢(qián)”業(yè)務(wù)，本質(zhì)是為了獲得一個(gè)機(jī)會(huì)，獲得一張“不下牌桌”的籌碼！

過(guò)去市場(chǎng)高速快速增長(zhǎng)的大背景下，有不少企業(yè)完全是“坐商”，就是等著生意找上門(mén)，因?yàn)榭傆猩庹疑祥T(mén)來(lái)，很多企業(yè)里，高層最重要的經(jīng)營(yíng)職能往往就退化了，但盡管這樣的能力實(shí)際上已經(jīng)退化了，甚至是沒(méi)有了，而因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)情況還蠻好的，且連年增長(zhǎng)，所以就把這種問(wèn)題給掩蓋了，更不該的是，不少企業(yè)的高層還將之總結(jié)為企業(yè)（高層）有良好的經(jīng)營(yíng)能力……

管理還有一條鐵律是：管理水平不應(yīng)該高于經(jīng)營(yíng)水平，判斷一家企業(yè)管理水平高不高，并不是看他有多少管理手冊(cè)、管理制度、管理體系、乃至管理數(shù)字化等，關(guān)鍵是看他的經(jīng)營(yíng)水平是不是高于同行，企業(yè)盈利能力是不是高于同行，如果不是，那么企業(yè)的管理就是假管理，應(yīng)及時(shí)予以糾偏。

管理者別做“老好人”，助力員工成長(zhǎng)才是關(guān)鍵。因?yàn)楣芾碚吆ε聜芭c員工的關(guān)系，而不愿意給員工布置具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)或提出高要求，這會(huì)使員工的能力提升受到限制。例如，谷歌公司就非常注重員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供豐富的培訓(xùn)資源和內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)。谷歌的 “氧氣項(xiàng)目” 顯示，優(yōu)秀的管理者往往具備幫助員工成長(zhǎng)的能力，他們能夠?yàn)閱T工提供有針對(duì)性的指導(dǎo)和支持，使員工在工作中不斷進(jìn)步，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的共同發(fā)展。

管理的藝術(shù)：在知識(shí)時(shí)代逃離“數(shù)字牢籠”這周到一家知識(shí)型企業(yè)內(nèi)部交流，一坐到客戶會(huì)議室，我就明顯感覺(jué)到他們與別的我接觸的知識(shí)型企業(yè)很不一樣，主要是他桌上擺的、墻上宣傳的有點(diǎn)類(lèi)似我早期服務(wù)工廠里的理念，如7S質(zhì)量管理、工時(shí)計(jì)件管理等，和客戶聊下來(lái)，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谶^(guò)去五年里一直在追求用管理工廠的方式來(lái)管理知識(shí)型企業(yè)，簡(jiǎn)言之，就是凡事要追求絕對(duì)的量化！知識(shí)型企業(yè)的活力源泉，深藏于人之思想與協(xié)作的沃土中。

我們可以這樣來(lái)理解管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)：當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷(xiāo)的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理，比如沃爾瑪。我們的大部分企業(yè)還處于薄利多銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)水平，但是很多企業(yè)在管理上竟然開(kāi)始了流程再造的努力，這種經(jīng)營(yíng)與管理的不匹配最終導(dǎo)致就是企業(yè)虧損。管理既是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，我自己的理解是管理沒(méi)有定勢(shì)，可能A企業(yè)很好的管理方法和工具，在B企業(yè)就是行不通，甚至這兩家企業(yè)從表面上看都很相似。

盡管我說(shuō)過(guò)去很多管理都是憑借著自己對(duì)管理的理解，開(kāi)展的是“野蠻式”管理，但其依然是有效的，這主要是因?yàn)楣芾碛袃蓚€(gè)明顯的屬性：實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)屬性，以及知識(shí)（理論）屬性。通過(guò)學(xué)習(xí)管理理論，管理者可以系統(tǒng)地了解管理的基本原則、方法和工具，從而更好地指導(dǎo)實(shí)踐。例如，一個(gè)管理者學(xué)習(xí)了項(xiàng)目管理的理論知識(shí)后，可以通過(guò)參與實(shí)際的項(xiàng)目管理工作，將理論應(yīng)用于實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自己的項(xiàng)目管理能力。

應(yīng)該說(shuō)，在當(dāng)前這種充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)變化、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是很常態(tài)的工作，很多企業(yè)花精力和時(shí)間討論這些業(yè)務(wù)，忽略了人的“作用”，結(jié)合我較長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)的觀察和思考，我發(fā)現(xiàn)這些變革的本質(zhì)并不僅僅是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、技術(shù)的更新或市場(chǎng)方向的調(diào)整，其核心在于人的轉(zhuǎn)型，而激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化的重塑則是推動(dòng)這一轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。

久而久之，他們的中標(biāo)率就有了保障，而因?yàn)槠湓诩夹g(shù)、質(zhì)量、人員方面的投入有保障，大部分甲方也很滿意，再加上人員的持續(xù)流動(dòng)，企業(yè)就形成了一個(gè)良性閉環(huán)，人員流動(dòng)的關(guān)鍵前提是企業(yè)發(fā)展，別小看這一點(diǎn)，當(dāng)下因?yàn)樾袠I(yè)不景氣，企業(yè)不景氣，很多企業(yè)人員基本上不流動(dòng)了，基本上就是一潭死水，甚至是“只出不進(jìn)”，不少企業(yè)剩下的都是“老油條”。

管理與組織：規(guī)則與關(guān)系的探索思考。這個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)折，揭開(kāi)了組織效能的深層密碼：規(guī)則與關(guān)系的雙螺旋結(jié)構(gòu)。當(dāng)顧客看到服務(wù)員小跑著為客人買(mǎi)感冒藥時(shí)，正是關(guān)系網(wǎng)絡(luò)催生的“超規(guī)則服務(wù)”。規(guī)則在此成為關(guān)系互動(dòng)的啟動(dòng)器。未來(lái)組織的進(jìn)化方向，指向規(guī)則與關(guān)系的齊頭并進(jìn)。但DAO（去中心化自治組織）的實(shí)踐顯示，完全依賴算法規(guī)則的組織仍面臨治理困境。未來(lái)的組織革命，或許就藏在規(guī)則精密性與關(guān)系創(chuàng)造性的微妙配比之中。