這些對(duì)話是否在你的公司里似曾相識(shí)？

這背后暴露的，正是無數(shù)企業(yè)在成長(zhǎng)道路上都會(huì)遭遇的頑疾：業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)脫節(jié)，難以協(xié)同。

其結(jié)果往往是：企業(yè)斥資引入的新財(cái)務(wù)系統(tǒng)形同虛設(shè)，數(shù)據(jù)依然孤島化，管理決策依然憑感覺，內(nèi)耗嚴(yán)重，拖慢了整個(gè)企業(yè)前進(jìn)的步伐。

如何破解業(yè)財(cái)融合的難題，真正打造一個(gè)賦能業(yè)務(wù)、驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的完善財(cái)務(wù)體系？

表面看是財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)，但深挖下去，是四大核心矛盾：

（1）目標(biāo)的天然沖突：業(yè)務(wù)部門背負(fù)增長(zhǎng)指標(biāo)，追求快和靈活；財(cái)務(wù)部門肩負(fù)風(fēng)控與合規(guī)使命，追求穩(wěn)和規(guī)范。一個(gè)看短期機(jī)會(huì)，一個(gè)重長(zhǎng)期健康，這種目標(biāo)差異是沖突的根源。

（2）溝通壁壘：業(yè)務(wù)講的是客戶、市場(chǎng)、產(chǎn)品；財(cái)務(wù)談的是科目、憑證、預(yù)算。雞同鴨講，溝通成本極高，相互難以理解。

（3）流程的割裂：很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程是兩套并行線。業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如CRM）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)（如總賬）互不相通，數(shù)據(jù)靠人工搬運(yùn)，不僅效率低下，更人為制造了部門墻。

（4）組織的藩籬：傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)，使得財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)分屬不同陣營(yíng)，各有各的匯報(bào)線和考核指標(biāo)，“各掃門前雪”的文化使得協(xié)同合作難上加難。

業(yè)財(cái)融合，絕非讓財(cái)務(wù)去跑銷售，也不是讓業(yè)務(wù)去做賬。

它的本質(zhì)是打破部門墻，讓財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)像齒輪一樣緊密咬合，同頻轉(zhuǎn)動(dòng)，共同為企業(yè)價(jià)值負(fù)責(zé)。

第一步：觀念重塑，成為合作伙伴

業(yè)財(cái)融合必須是一把手工程，CEO和CFO必須率先統(tǒng)一思想，明確宣布：財(cái)務(wù)的角色不再是事后記賬的賬房先生，而是事前算贏、事中賦能、事后復(fù)盤的全流程業(yè)務(wù)伙伴。

在制定KPI時(shí)，要統(tǒng)一語言與目標(biāo)，設(shè)計(jì)需要業(yè)財(cái)協(xié)同才能完成的指標(biāo)。

例如，考核銷售團(tuán)隊(duì)不僅要看合同額，更要看回款率和銷售毛利率；考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅要看進(jìn)度，更要看項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)和現(xiàn)金流。讓大家坐在同一條船上，朝著共同的方向前進(jìn)。

第二步：組織保障，人才協(xié)作

設(shè)立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴崗位， 這是關(guān)鍵一步。將懂財(cái)務(wù)、通業(yè)務(wù)的精銳力量，前置嵌入到銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)部門。

①讓財(cái)務(wù)懂業(yè)務(wù)：強(qiáng)制要求財(cái)務(wù)骨干參加業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至到一線輪崗。

②讓業(yè)務(wù)懂財(cái)務(wù)：業(yè)務(wù)骨干也要能讀懂利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，理解自己的行為如何直接影響公司的財(cái)務(wù)健康。

第三步：流程再造與系統(tǒng)打通

流程一體化， 重塑關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如從線索到回款、從采購(gòu)到付款，將財(cái)務(wù)控制點(diǎn)自然嵌入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“一筆到底”，業(yè)務(wù)操作自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證，杜絕重復(fù)勞動(dòng)和數(shù)據(jù)差錯(cuò)。

建設(shè)一體化數(shù)字平臺(tái)：

①ERP系統(tǒng)是基石：一個(gè)集成的ERP系統(tǒng)能有效打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同源、實(shí)時(shí)、統(tǒng)一。

②BI工具是大腦：在數(shù)據(jù)打通的基礎(chǔ)上，利用商業(yè)智能（BI）工具打造統(tǒng)一的管理駕駛艙。讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員能夠基于同一套數(shù)據(jù)、看同一張報(bào)表進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，從此基于事實(shí)決策，減少無謂扯皮。

第四步：用數(shù)據(jù)說話，讓融合有的放矢

當(dāng)財(cái)務(wù)人員能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供“客戶盈利能力分析”、“產(chǎn)品線效益追蹤”、“新項(xiàng)目投資回報(bào)預(yù)測(cè)”等深度洞察時(shí)，他們的價(jià)值就從成本中心變成了價(jià)值中心。

業(yè)務(wù)部門會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)不再是拖后腿的絆腳石，而是幫自己打勝仗的參謀長(zhǎng)。

當(dāng)業(yè)財(cái)融合深入骨髓，一個(gè)完善的、能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)體系便自然形成。它可以概括為四大支柱：

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（高瞻遠(yuǎn)矚）

負(fù)責(zé)資本運(yùn)作、投融資決策，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展指明方向。

專業(yè)財(cái)務(wù)（堅(jiān)實(shí)底盤）

確保核算準(zhǔn)確、合規(guī)、透明，這是所有信任的基石。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（主要戰(zhàn)場(chǎng)）

深入業(yè)務(wù)前端，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)改善，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心。

共享財(cái)務(wù)（效率后臺(tái)）

通過財(cái)務(wù)共享中心處理標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)，降本增效，解放高端財(cái)務(wù)人力。

這四大支柱相輔相成，而業(yè)財(cái)融合（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）正是激活整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵樞紐。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)不只是管錢，更是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的核心。