什么第一次務虛會，開著開著就變成“經(jīng)驗交流會”？或者無邊際的談話會？

很多企業(yè)第一次開戰(zhàn)略務虛研討會的時候，都滿懷期待：希望通過討論，找到方向、形成共識。但現(xiàn)實往往是——大家聊得熱鬧，結論卻模糊。會議結束，誰也不太清楚到底務虛了什么。

表面上看，是會議組織的問題；本質上，是很多企業(yè)的員工還不懂戰(zhàn)略管理的邏輯，不知道戰(zhàn)略研討會的目的和意義，而且企業(yè)還沒建立起“結構化分析”的能力，也就是說，員工還沒有開好一個戰(zhàn)略務虛會的認知基礎。于是，討論自然就回到了經(jīng)驗判斷、個人感覺、和部門訴求。

01|第一次務虛會，不應該是“會議”，而應該是“戰(zhàn)略學習的現(xiàn)場”

第一次務虛會的真正意義，不在于產(chǎn)出戰(zhàn)略方向，而在于讓組織第一次學會戰(zhàn)略思考的方式。它更像是一場戰(zhàn)略學習 共創(chuàng)的訓練營。要讓所有參與者從“聽戰(zhàn)略”變成“會看戰(zhàn)略”。

這就意味著：在正式研討之前，必須先有一場“小型戰(zhàn)略學習”，幫助團隊理解——什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略從哪里來，它怎么被設計、怎么落地。

務虛會前要補的三堂課：讓大家“看同一個世界”。

第一堂：戰(zhàn)略設計的邏輯

企業(yè)的戰(zhàn)略，不是靈感、不是口號，而是一套邏輯鏈。它從洞察到設計，從設計到執(zhí)行，是一個完整的因果鏈條。簡單來說，這五個環(huán)節(jié)必須打通：看世界 → 看自己 → 定方向 → 設路徑 → 建機制

• 戰(zhàn)略洞察（看世界）：我們要洞察趨勢、結構與勢能，看清外部變化的方向與系統(tǒng)的不平衡；

• 戰(zhàn)略分析（看自己）：我們要識別能力、位置與資源，判斷自身在價值鏈中的優(yōu)勢與短板；

• 戰(zhàn)略假設（做判斷）：我們認為未來三年最大的機會在哪里？風險在哪里？我們憑什么能贏？

• 戰(zhàn)略意圖（定方向）：我們要在哪個方向上集中資源？在怎樣的結構中實現(xiàn)增長？

• 戰(zhàn)略設計（拆路徑）：是設計實現(xiàn)邏輯，打通各個業(yè)務板塊從客戶需求到價值交付的那條主鏈；

• 戰(zhàn)略落地（定機制）：是讓通過目標管理、預算匹配、崗位布陣、經(jīng)營節(jié)奏與激勵機制，把戰(zhàn)略嵌入日常運轉。

這節(jié)課的目的，是讓團隊第一次理解：戰(zhàn)略不是“定目標”，而是建立系統(tǒng)性思維的框架。

第二堂：戰(zhàn)略研討會的目的與意義

要告訴大家，這場會不是定任務的，而是定方向的；不是評業(yè)績的，而是形成共識的。讓團隊明白：戰(zhàn)略務虛是“認知校準”的過程；共識不是結論，而是看問題的方式一致；真正的戰(zhàn)略研討，不靠爭對錯，而靠結構化的思考。

一場真正高質量的戰(zhàn)略研討會，最后一定能被濃縮成三句話：

• 我們相信：未來三年，____ 將成為行業(yè)主導趨勢；

• 我們選擇：以 ____ 為戰(zhàn)略主線，抓住____ 結構性機會；

• 我們行動：通過 ____ 的路徑與機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

戰(zhàn)略研討會要做的，不是“讓所有人同意”，而是“讓所有人理解為什么這樣看”，明天年的仗為什么要這樣打？真正的戰(zhàn)略共識，不是100%的統(tǒng)一，而是70%的同方向 30%的動態(tài)驗證。

第三堂：戰(zhàn)略落地的邏輯

戰(zhàn)略之所以落不了地，不是方向錯，而是缺少從戰(zhàn)略到經(jīng)營的連接機制。真正的落地邏輯，是讓戰(zhàn)略在經(jīng)營中被驗證，在驗證中重新生成。而這個循環(huán)的載體，就是企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏系統(tǒng)。

周例會：解決執(zhí)行問題。聚焦項目推進與節(jié)點風險，確保行動對齊。

月度經(jīng)營分析會：驗證戰(zhàn)略假設。例如：企業(yè)假設“未來增長的關鍵在會員資產(chǎn)經(jīng)營”。那么經(jīng)營分析會要驗證與該假設相關的關鍵指標：

• 客戶留存率、復購率、客單價（驗證客戶是否留下、復購、帶來利潤）；

• 營銷ROI、毛利結構（驗證模式是否健康）。

如果數(shù)據(jù)推翻了假設，就要調(diào)整假設、重建邏輯、重新生成戰(zhàn)略方向。

季度檢視會：校準戰(zhàn)略方向。匯總月度驗證結果，評估外部趨勢和內(nèi)部表現(xiàn)，判斷戰(zhàn)略方向是否仍正確、資源是否需要重配。

年度復盤會：重建戰(zhàn)略假設?；谌牝炞C成果，提煉新的洞察與假設，形成下一年度的戰(zhàn)略意圖，完成從經(jīng)營反饋到戰(zhàn)略再生的閉環(huán)。

周看執(zhí)行，月看假設，季看方向，年看系統(tǒng)。戰(zhàn)略不是一次決策，而是一場有節(jié)奏的驗證循環(huán)。

02|第一次務虛會的意義，不是“談戰(zhàn)略”，而是“學會結構化地看問題”

第一次開戰(zhàn)略務虛會的企業(yè)，往往戰(zhàn)略體系尚未建立，管理機制未成型，決策仍然高度依賴創(chuàng)始人的經(jīng)驗與直覺。

在這樣的階段，務虛會的真正目標，不該是“輸出戰(zhàn)略方案”，而是讓團隊第一次學會“怎么看戰(zhàn)略、怎么生戰(zhàn)略”。

也就是說，這場會要變成一個“小型的戰(zhàn)略洞察與戰(zhàn)略設計訓練營”：讓大家在會上，按照結構化工具，親手完成從“洞察 → 假設 → 意圖”的全過程。

第一次務虛會要用的“三個結構化工具：

工具一：戰(zhàn)略洞察五看圖——幫助大家看清外部結構性變化。

工具二：戰(zhàn)略假設生成表——構建驗證邏輯

讓團隊從“洞察”進入“假設”，通過結構化提問生成戰(zhàn)略假設：

工具三：戰(zhàn)略意圖生成卡——提煉核心方向

當假設被討論充分后，要讓團隊用一句話，提煉出企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略意圖。

引導邏輯是：“基于____的變化，我們選擇通過____的方式，在____方向上實現(xiàn)增長。”

例如：基于客戶信任體系重構，我們選擇以“會員資產(chǎn)經(jīng)營”作為核心路徑，在“高頻低價 專業(yè)信任”的方向上重構增長模型。

工具不是形式，而是認知結構化的載體。沒有工具，戰(zhàn)略討論永遠停留在“個人思維”；有了工具，才有可能形成有系統(tǒng)可復制的“組織洞察”。

第一次務虛會要做的，是讓所有人：

• 用同一個框架去看外部世界；

• 用同一套邏輯去分析自身位置；

• 用同一種語言去表達戰(zhàn)略假設。

這時工具的作用是：把思想從腦海變成圖形，把洞察從直覺變成邏輯。

03|第一次開務虛會，要分成三個階段開，先學習，再研討

第一次務虛會的重點，不是產(chǎn)出戰(zhàn)略，而是讓團隊學會戰(zhàn)略的邏輯和思維框架，所以會議本身要被設計成一個“戰(zhàn)略學習 共創(chuàng)”的訓練過程。

階段一：戰(zhàn)略學習 —— 顧問給方法，企業(yè)自主培訓

第一次務虛會前的“戰(zhàn)略學習階段”，真正的學習與吸收，必須由企業(yè)自己完成。

為什么？因為“講課的過程”，其實就是思考的過程。當一個部門要站上臺給別人講戰(zhàn)略邏輯，他就不得不先搞清楚——自己怎么看行業(yè)、怎么看機會、怎么看自身。這時候，戰(zhàn)略思考能力就在準備課件的過程中被逼出來了。

所以，務虛會前的戰(zhàn)略學習，要由企業(yè)內(nèi)部牽頭部門主導——通常是戰(zhàn)略管理部、人力資源部，或由CEO辦公室牽頭，再邀請核心部門（市場、產(chǎn)品、銷售、運營）分別承擔一個主題。比如：

• 市場部門講“外部勢能與趨勢”；

• 運營部門講“內(nèi)部效率與機制”；

• 銷售部門講“客戶結構與價值鏈”；

• 戰(zhàn)略部門負責整體邏輯串聯(lián)。

講，是最深的學。當企業(yè)能自己講清楚戰(zhàn)略邏輯時，說明它已經(jīng)具備了“生成戰(zhàn)略”的能力。所以企業(yè)如果有顧問的話，顧問只提供課件結構與方法參考，但不代替企業(yè)講課。

階段二：務虛研討 —— 圍繞洞察、假設、意圖共創(chuàng)戰(zhàn)略邏輯

務虛研討不是發(fā)言比賽，而是思維共創(chuàng)。會議要按照結構化流程推進，讓每個參與者動手推導：

• 基于外部“勢能差”，提出企業(yè)機會假設；

• 討論假設成立的條件與風險；

• 提煉一句話戰(zhàn)略意圖

這不僅是一次討論，更是一次認知訓練。讓團隊在推導中理解因果關系，在討論中統(tǒng)一思維方式。

真正的務虛，不在結果，而在過程，特別是第一次務虛研討的的目的不是統(tǒng)一答案，而是統(tǒng)一看問題的邏輯。

階段三：務實研討 —— 把共識轉化為行動結構

當邏輯清晰后，要讓團隊在會上完成初步的“戰(zhàn)略到經(jīng)營”的連接設計：

• 明確三至五個戰(zhàn)略任務；

• 對戰(zhàn)略任務向各個業(yè)務板塊和部門進行分解；

• 確定關鍵責任人和驗證指標；

• 建立月度經(jīng)營分析機制，圍繞戰(zhàn)略假設進行數(shù)據(jù)驗證與調(diào)整。

這一步，是讓戰(zhàn)略邏輯進入運行系統(tǒng)的關鍵。只有當戰(zhàn)略假設能在經(jīng)營中被驗證、在驗證中被修正，戰(zhàn)略才真正“活”起來。

所以，第一次務虛會的成果，不是一份戰(zhàn)略報告，而是一群會想戰(zhàn)略、能推理戰(zhàn)略的人。

如果企業(yè)不是第一次開務虛會，對于已經(jīng)具備戰(zhàn)略邏輯與框架的企業(yè)，務虛會就無需再上“基礎課”，重點應放在驗證與再生兩個方向：

• 務虛研討：驗證戰(zhàn)略假設，提煉新洞察。看哪些假設被驗證、哪些被證偽、哪些需重構；

• 務實研討：調(diào)整路徑與節(jié)奏，更新戰(zhàn)略假設。把新的洞察沉淀為行動計劃，形成“戰(zhàn)略更新循環(huán)”。

第二次務虛會的意義，不在重新定義戰(zhàn)略，而在讓戰(zhàn)略在經(jīng)營中不斷重生，讓組織具備自我迭代的能力。

第一次務虛會，重要的不是“方向”，而是“方法”

對于第一次開戰(zhàn)略務虛會的企業(yè)來說，真正的收獲，不是一個完美的戰(zhàn)略方案，而是讓團隊第一次掌握了——如何結構化地看問題、生成假設、形成意圖。

第一次務虛會，不是會議的開始，而是戰(zhàn)略思維訓練的開始。

當企業(yè)學會用結構化的方法“看世界、想邏輯、定意圖”，戰(zhàn)略才真正從創(chuàng)始人的頭腦，走向整個組織的系統(tǒng)。

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