一間寬敞的辦公室里，一位剛剛上任的大型企業(yè)一把手，正面對(duì)著一個(gè)他未曾預(yù)料到的棘手難題——如何給上萬(wàn)名員工分配薪酬。他的前任，那位充滿個(gè)人魅力的創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)輕描淡寫(xiě)地告訴他：“這事有慣例，不難?！比欢?，當(dāng)他真正接手時(shí)，才發(fā)現(xiàn)所謂的“慣例”，不過(guò)是與財(cái)務(wù)、人力負(fù)責(zé)人三人閉門(mén)“拍板”的產(chǎn)物，其核心邏輯僅僅是基于過(guò)去市場(chǎng)紅利期連年增長(zhǎng)的“歷史數(shù)據(jù)”。過(guò)去，蛋糕在做大，人人有份，多點(diǎn)少點(diǎn)，怨言不大。

但今天，形勢(shì)已然巨變。他面臨的，是一個(gè)截然不同的局面：企業(yè)效益首次下滑，普遍面臨減薪壓力，員工對(duì)“公平”與“規(guī)則”的訴求空前高漲；公司轉(zhuǎn)型開(kāi)拓的新業(yè)務(wù)，根本沒(méi)有可參考的“歷史數(shù)據(jù)”；更重要的是，他不具備老領(lǐng)導(dǎo)那樣的崇高威信，他清醒地認(rèn)識(shí)到，僅憑個(gè)人意志“拍板”決定的，不僅是數(shù)字，更是人心向背與組織健康。他由衷地感嘆：“我不想要這么大的權(quán)力。”這并非做秀，而是一位現(xiàn)代管理者在復(fù)雜組織治理面前的深切無(wú)奈。

這位一把手的困境，絕非個(gè)例。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，無(wú)數(shù)企業(yè)正經(jīng)歷著從“打江山”到“守江山”、從高速增長(zhǎng)到存量競(jìng)爭(zhēng)的陣痛。那些建立在增長(zhǎng)紅利之上的、模糊的、人治化的分配機(jī)制，其脆弱性正暴露無(wú)遺。

一、 增長(zhǎng)神話下的“人治”邏輯為何難以為繼？

在過(guò)去黃金年代，許多企業(yè)的分配機(jī)制本質(zhì)上是一種“增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型”邏輯。其核心特征有二：

依賴歷史路徑： “去年給你漲了10%，今年市場(chǎng)不錯(cuò)，給你漲12%吧?！边@種基于歷史數(shù)據(jù)的微調(diào)，在“水漲船高”的時(shí)期是最高效、阻力最小的方式。它回避了對(duì)崗位價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)、市場(chǎng)薪酬水平的精細(xì)評(píng)估，默認(rèn)了歷史的“合理性”。

依賴個(gè)人威信： 這套模式的順利運(yùn)行，極度依賴決策者，通常是創(chuàng)始人或功勛領(lǐng)袖的個(gè)人權(quán)威。他們憑借過(guò)去的成功，在員工心中建立了深厚的“信任儲(chǔ)蓄”。即便分配規(guī)則模糊，員工也傾向于相信“老板這么做，總有他的道理”，或?qū)⑵錃w因于“公司整體策略”。這種權(quán)威，為模糊決策提供了合法性背書(shū)。

然而，當(dāng)增長(zhǎng)停滯甚至反轉(zhuǎn)，這套邏輯的根基便瞬間崩塌。

首先，“公平”訴求取代“增長(zhǎng)”預(yù)期。 當(dāng)?shù)案鉄o(wú)法做大，甚至開(kāi)始縮小時(shí)，分配的重點(diǎn)就從“誰(shuí)能多分”轉(zhuǎn)向了“誰(shuí)該少分”。員工的心態(tài)從“期待獎(jiǎng)金”變?yōu)椤熬璨还?。此時(shí)，任何缺乏透明規(guī)則的決策，無(wú)論本身是否合理，都很容易被解讀為偏袒、歧視或管理無(wú)能。那位新一把手的困境正在于此——他沒(méi)有足夠的“信任儲(chǔ)蓄”來(lái)抵消這種質(zhì)疑。

其次，歷史數(shù)據(jù)失靈。 對(duì)于成熟業(yè)務(wù)，歷史數(shù)據(jù)可能本身就包含了多年積累的不合理因素；對(duì)于新業(yè)務(wù)，則完全無(wú)數(shù)據(jù)可用。“拍腦袋”失去了唯一的參考坐標(biāo)，變成了真正的“盲拍”。這迫使管理者必須尋找新的、更科學(xué)的依據(jù)來(lái)進(jìn)行價(jià)值衡量與分配。

二、 從“權(quán)力依賴”到“制度共建”：一把手的自我革命

那位新一把手“不想要這么大權(quán)力”的心聲，恰恰點(diǎn)破了問(wèn)題的核心：現(xiàn)代企業(yè)治理，必須從依賴個(gè)人的“人治”，轉(zhuǎn)向依靠規(guī)則的“法治”。這其中的關(guān)鍵，在于一把手自身的認(rèn)知與行動(dòng)。

在與企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)合作時(shí)，我們常會(huì)與一把手溝通一個(gè)核心觀點(diǎn)：制度，首先是用來(lái)約束一把手的。 在沒(méi)有明晰制度的組織里，一把手就是活的制度，他的喜怒好惡、一時(shí)念頭，都可能成為組織的規(guī)則。這看似擁有無(wú)上權(quán)力，實(shí)則將組織置于巨大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)之中，也讓自己成為了所有矛盾的焦點(diǎn)。這正如古代帝王，為何很多時(shí)候律法模糊？因?yàn)榍逦闹贫?，本身就是?duì)皇權(quán)的一種限制。

反之，一家制度運(yùn)行良好的企業(yè)，無(wú)一例外都有一個(gè)共同特質(zhì)：一把手帶頭遵守制度。 當(dāng)制度與一把手的個(gè)人意愿沖突時(shí)，他選擇維護(hù)制度的尊嚴(yán)。這種姿態(tài)，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的示范效應(yīng)，逐漸培育出“對(duì)事不對(duì)人”的執(zhí)行文化。制度不再是墻上的裝飾，而是真正成為組織內(nèi)“共同的辦事規(guī)則”。

我們服務(wù)的某智力密集型企業(yè)在推行新的績(jī)效與薪酬體系時(shí)，創(chuàng)始人親自要求將自己及其直屬團(tuán)隊(duì)納入首批考核范圍，并嚴(yán)格按照公開(kāi)的規(guī)則計(jì)算薪酬。這一舉動(dòng)，極大地打消了員工對(duì)改革是“針對(duì)基層”的疑慮，為新制度的順利落地掃清了最大的障礙。

因此，建立清晰的分配制度，并非削弱一把手的領(lǐng)導(dǎo)力，而是將他從繁瑣且易惹眾怒的微觀分配中解放出來(lái)，讓他能專注于更重要的戰(zhàn)略決策。同時(shí)，制度也保護(hù)了他，使他免于陷入“眾口難調(diào)”的個(gè)人指責(zé)中。

三、 制度與管理的平衡：正視模糊地帶的必然性

然而，我們必須警惕另一個(gè)極端——制度萬(wàn)能主義。試圖用一套制度解決所有分配問(wèn)題，同樣是危險(xiǎn)的。企業(yè)內(nèi)大量存在復(fù)雜、模糊和未知的事務(wù)，是無(wú)法被完全預(yù)置進(jìn)制度條文的。比如如何衡量一個(gè)探索性研發(fā)項(xiàng)目的初期價(jià)值？再比如如何獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)跨部門(mén)協(xié)作團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的無(wú)形貢獻(xiàn)？

還有如何應(yīng)對(duì)一場(chǎng)突如其來(lái)的危機(jī)中，某個(gè)團(tuán)隊(duì)的超常規(guī)付出？等。

這些場(chǎng)景，恰恰是管理藝術(shù)存在的價(jià)值，也是企業(yè)需要各級(jí)管理者的根本原因之一。清晰的制度，解決的是“大概率事件”和“基礎(chǔ)公平”問(wèn)題，它為組織提供了穩(wěn)定的預(yù)期和秩序的底線。而在制度的縫隙與框架之外，正是需要管理者運(yùn)用其判斷力、智慧與擔(dān)當(dāng)，去進(jìn)行決策和權(quán)衡的廣闊空間。

結(jié)語(yǔ)：在確定性與靈活性之間尋求組織韌性

面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)的分配機(jī)制必須進(jìn)行一次深刻的變革。其方向，是在“制度的確定性”與“管理的靈活性”之間，找到一個(gè)動(dòng)態(tài)的、健康的平衡點(diǎn)。

夯實(shí)制度基礎(chǔ)： 企業(yè)需要盡快建立基于崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力水平和市場(chǎng)薪酬調(diào)研的清晰分配邏輯與流程。這個(gè)過(guò)程必須公開(kāi)、透明，讓員工理解“為什么”這么分，而不僅僅是“分多少”。

領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范： 一把手必須主動(dòng)將自身權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，成為規(guī)則最堅(jiān)定的維護(hù)者。這是他贏得長(zhǎng)期、制度化信任的基石。

授權(quán)與賦能中層： 在制度框架下，賦予各級(jí)管理者一定的資源分配權(quán)和決策空間，讓他們有能力處理本部門(mén)的復(fù)雜與模糊問(wèn)題，同時(shí)承擔(dān)起相應(yīng)的管理責(zé)任。