2022 年，理想汽車創(chuàng)始人李想提出 “全面學(xué)習(xí)華為”，從管理體系到組織架構(gòu)全盤模仿；2025 年，這場學(xué)習(xí)運動以 “去華為化” 告終 —— 放棄 PBC 考核回歸 OKR，華為系高管淡出，組織架構(gòu)重新調(diào)整。

從 “全面跟風(fēng)” 到 “果斷轉(zhuǎn)向”，理想的經(jīng)歷不是個例。很多企業(yè)在發(fā)展中都會想學(xué)習(xí)標(biāo)桿，但往往容易 “抄作業(yè)” 抄偏。今天我們就結(jié)合這個案例，聊聊企業(yè)該怎么學(xué)標(biāo)桿才有效，再分享幾個成功案例供參考。

一、理想的 “學(xué)華為”：從跟風(fēng)到調(diào)整的全過程

1. 當(dāng)初為什么要學(xué)華為？

2022 年的理想，正面臨不少難題：組織能力跟不上業(yè)務(wù)擴張速度，研發(fā)流程不規(guī)范，銷售服務(wù)也有不少漏洞。李想在內(nèi)部直言 “痛不欲生”，而華為在管理、研發(fā)、市場等方面的成熟經(jīng)驗，成了理想的學(xué)習(xí)目標(biāo)。

為了學(xué)得徹底，理想做了這幾件事：

• 引進多位華為背景高管，比如袁春峰、鄒良軍等；
• 管理上，用華為的 PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）替代原來的 OKR，強調(diào) “定目標(biāo)、做承諾、問責(zé)淘汰”；
• 組織架構(gòu)上，推行 “五大戰(zhàn)區(qū)制”，加強銷售體系的垂直管控；
• 研發(fā)上，引入 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程；
• 考核上，還搞了 “問界壓制比”，要求各省理想銷量超過問界，否則就調(diào)整策略。

2. 為什么后來要 “去華為化”？

兩年多后，這場學(xué)習(xí)沒能達到預(yù)期，反而暴露了不少問題，倒逼理想調(diào)整：

• 業(yè)績下滑：2025 年 10 月交付量同比降了 38%，全年目標(biāo)從 70 萬輛下調(diào)到 64 萬輛；
• 產(chǎn)品出問題：純電車型 MEGA 因質(zhì)量問題召回，新車型 i8 上市流程混亂；
• 管理和業(yè)務(wù)脫節(jié)：PBC 的高壓考核讓員工不敢試錯，創(chuàng)新力下降；IPD 流程讓審批鏈條變長，決策變慢；“問界壓制比” 讓銷售只盯著打敗對手，忽略了用戶服務(wù)。

最終，理想在 2025 年 7 月放棄 PBC 回歸 OKR，撤銷五大戰(zhàn)區(qū)；11 月調(diào)整組織架構(gòu)，華為系高管淡出，李想親自執(zhí)掌人事權(quán)，人力資源部門并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組。

二、學(xué)標(biāo)桿為啥容易 “水土不服”？

理想的情況，本質(zhì)是沒搞懂 “學(xué)習(xí)標(biāo)桿” 的核心邏輯，踩了幾個常見的坑：

1. 管理工具和業(yè)務(wù)不匹配

華為的 PBC、IPD 體系，是為通信設(shè)備這種 “流程清晰、結(jié)果可控” 的成熟制造業(yè)設(shè)計的，核心是抓效率、重結(jié)果。但理想處于新能源汽車的快速迭代期，需要的是快速試錯、靈活響應(yīng)市場的能力。

用適合成熟業(yè)務(wù)的管理工具，套在需要創(chuàng)新的業(yè)務(wù)上，就像給跑障礙賽的選手穿沉重的鎧甲，看似規(guī)范，實則影響靈活發(fā)揮。

2. 只抄 “表面”，沒學(xué) “核心”

理想學(xué)華為，更多是模仿了流程和表格 —— 比如 PBC 變成了 “填表運動”，員工只為完成考核交差，管理沒起到實際作用；“問界壓制比” 只學(xué)了 “對標(biāo)對手” 的形式，卻沒理解華為 “以客戶為中心” 的核心邏輯，反而丟了用戶體驗。

3. 文化和組織跟不上

華為的 “狼性文化” 強調(diào)高壓執(zhí)行，而理想原本的工程師文化更注重創(chuàng)新探索，兩種文化硬湊在一起，員工適應(yīng)不了，焦慮感上升，內(nèi)部矛盾變多。再加上組織架構(gòu)調(diào)整后，決策鏈變長，一線響應(yīng)速度變慢，反而影響了業(yè)務(wù)。

三、企業(yè)學(xué)標(biāo)桿的 3 個成功案例

不是學(xué)標(biāo)桿沒用，而是要找對方法。以下幾個不同行業(yè)的案例，或許能給大家啟發(fā)：

案例 1：美的學(xué)習(xí) GE，從 “家電廠” 到 “科技集團”

案例 2：永輝超市學(xué)習(xí)沃爾瑪，打造 “生鮮特色”

案例 3：字節(jié)跳動學(xué)習(xí)谷歌，適配自身業(yè)務(wù)

四、企業(yè)正確學(xué)標(biāo)桿的 4 個步驟

這幾個成功案例，都有一個共同特點：不是 “復(fù)制粘貼”，而是 “因地制宜”。具體可以分為 4 步：

第一步：先搞清楚自己的 “痛點”

學(xué)標(biāo)桿前，先列出企業(yè)當(dāng)前最核心的問題 —— 比如美的當(dāng)初的 “管理混亂”、永輝的 “供應(yīng)鏈不規(guī)范”，而不是看到別人學(xué)什么就跟著學(xué)。只有明確痛點，才能針對性找標(biāo)桿的對應(yīng)經(jīng)驗。

第二步：看透標(biāo)桿經(jīng)驗的 “底層邏輯”

學(xué)標(biāo)桿不能只問 “怎么做”，還要搞懂 “為什么這么做”“在什么條件下有效”。比如學(xué)華為的 IPD，核心是 “跨部門協(xié)同、降低研發(fā)風(fēng)險”，而不是單純多走幾道審批流程；學(xué)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，核心是 “降低成本、提高效率”，而不是照搬它的采購渠道。

第三步：結(jié)合自身做 “本土化改造”

找到標(biāo)桿經(jīng)驗和自身的契合點，進行調(diào)整適配。比如字節(jié)跳動學(xué)谷歌 OKR，簡化了流程；永輝學(xué)沃爾瑪，保留了生鮮特色?？梢越M建一個由 HR、業(yè)務(wù)骨干組成的小組，負責(zé)設(shè)計過渡方案，避免直接推翻原有體系導(dǎo)致混亂。

第四步：持續(xù)復(fù)盤優(yōu)化

學(xué)習(xí)不是一勞永逸的，要設(shè)置 3-6 個月的 “試用期”，定期評估效果。比如引入新的管理工具后，每季度收集員工反饋、分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，好的地方保留，不合適的及時調(diào)整，形成 “學(xué)習(xí) - 評估 - 優(yōu)化” 的循環(huán)。

五、最后想說：適合自己的才是最好的

理想汽車 “去華為化”，不是華為的管理體系不好，而是這套體系不適合當(dāng)下處于快速迭代期的理想。就像鞋子再好看，不合腳也沒法舒服走路。

對企業(yè)來說，學(xué)習(xí)標(biāo)桿的核心不是 “成為第二個誰”，而是 “做更好的自己”：清楚自己的定位和需求，取舍標(biāo)桿的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際做調(diào)整，才能把外部經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己的核心競爭力。