在中國房地產(chǎn)行業(yè)從蠻荒生長到深度重構(gòu)的四十年征程中，萬科的掌門更替始終與行業(yè)周期同頻共振。王石的理想主義奠基、郁亮的現(xiàn)實主義轉(zhuǎn)型、辛杰的國資賦能試水，再到黃力平的危機接續(xù)治理，每一次權(quán)力交接都暗藏企業(yè)生存邏輯的調(diào)整。尤其是2025年辛杰失聯(lián)辭職的突發(fā)事件，不僅揭開了國資控股后治理平衡的深層命題，更通過三任掌門應(yīng)對危機的策略對比，折射出中國房企在不同時代的生存智慧與治理困境。

打開今日頭條查看圖片詳情

王石時代（1984-2017）：理想主義下的危機防御與制度奠基

1984年創(chuàng)辦萬科之初，王石面對的是“無規(guī)則可循”的行業(yè)蠻荒期，而他遭遇的第一次重大危機，便是1994年的“君萬之爭”。彼時君安證券聯(lián)合多家股東發(fā)起控制權(quán)挑戰(zhàn)，直指萬科多元化經(jīng)營的弊端，企圖通過改組董事會奪取話語權(quán)。面對這場中國資本市場首例控制權(quán)之爭，王石展現(xiàn)了精準的危機應(yīng)對智慧：30分鐘內(nèi)聯(lián)動13名異地董事形成共識，借力國有股東關(guān)鍵票數(shù)穩(wěn)住局面，果斷申請股市停牌阻斷對手操作，最終以“透明化溝通”化解輿論危機，保住了管理層控制權(quán)。

這場危機讓王石深刻意識到現(xiàn)代企業(yè)制度的重要性。他順勢推動“減法戰(zhàn)略”，剝離非核心業(yè)務(wù)聚焦住宅開發(fā)，同時建立“陽光照亮的體制”，推行去家族化的職業(yè)經(jīng)理人制度，在股權(quán)分散的背景下構(gòu)建了規(guī)范的公司治理框架。王石的危機應(yīng)對核心是“以制度抗風險”——通過標準化產(chǎn)品體系實現(xiàn)全國化擴張，以“不行賄”原則筑牢品牌公信力，用人才培養(yǎng)體系保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這種理想主義驅(qū)動的治理模式，不僅讓萬科在90年代的行業(yè)波動中站穩(wěn)腳跟，更使其成為A股市場的“治理典范”，為后續(xù)抵御更大危機埋下伏筆。從經(jīng)濟性視角看，王石時代的制度建設(shè)降低了企業(yè)交易成本，提升了市場信任度，成為萬科穿越行業(yè)第一輪周期的核心競爭力。

郁亮時代（2017-2025）：現(xiàn)實主義下的轉(zhuǎn)型陣痛與風險博弈

2017年郁亮接任時，房地產(chǎn)行業(yè)已告別黃金時代，而他面臨的首個生死考驗是2015年延續(xù)至今的“寶萬之爭”。與王石依賴制度和輿論的應(yīng)對方式不同，郁亮采取了“務(wù)實結(jié)盟”的危機策略：引入深鐵集團作為戰(zhàn)略股東，以27.18%的股權(quán)占比形成穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，徹底終結(jié)了“野蠻人敲門”的風險。但這場危機也讓郁亮陷入治理焦慮，為后續(xù)轉(zhuǎn)型埋下隱患——為鞏固管理層話語權(quán)，他推行“事業(yè)合伙人”制度，通過項目跟投綁定核心團隊利益，卻也間接導致部分資金體外循環(huán)，為日后流動性危機埋下伏筆。

2018年，郁亮率先喊出“活下去”的口號，精準預判行業(yè)調(diào)整，但他的危機應(yīng)對卻呈現(xiàn)“保守有余、決絕不足”的特征。面對住宅市場見頂壓力，他推動萬科向“城市配套服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，布局物業(yè)、物流、長租公寓等新賽道，累計投入超4000億元。然而，多元化業(yè)務(wù)盈利貢獻有限，2023年占比不足10%，反而因重資產(chǎn)屬性占用大量現(xiàn)金流。在債務(wù)風險管控上，郁亮雖強調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，但2018-2021年仍持續(xù)高杠桿拿地，且區(qū)域布局錯配三四線城市，導致2024年萬科出現(xiàn)450億元巨虧，總負債一度突破1.1萬億元。從治理經(jīng)濟性分析，郁亮的轉(zhuǎn)型策略未能平衡“短期風險”與“長期收益”，多元化布局的資金成本高于收益回報，最終陷入“轉(zhuǎn)型陣痛”與“流動性危機”的雙重困境。

辛杰時代（2025年初-2025年10月）：國資賦能與突發(fā)危機的治理考驗

2025年初，隨著深鐵集團全面接管萬科，辛杰以國資背景接任董事長，標志著萬科進入“國資主導+市場化運營”的新階段。此時萬科已深陷流動性危機，辛杰的核心任務(wù)是借助國資信用化解債務(wù)壓力——上任后深鐵集團累計向萬科提供超260億元低息借款，其中2025年9月單月就新增20.64億元借款，用于償還公開市場債券本息，借款利率低于LPR水平，顯著降低了企業(yè)融資成本。這種“國資輸血”的危機應(yīng)對方式，與王石的制度防御、郁亮的市場化轉(zhuǎn)型形成鮮明對比，本質(zhì)是利用國有資本的信用優(yōu)勢破解民營房企的融資困境。

但辛杰的治理之路意外戛然而止。2025年9月12日，辛杰臨時取消深鐵與萬科聯(lián)合會議，9月15日萬科公告稱無法聯(lián)系上其本人，9月18日便有媒體披露他已被相關(guān)部門帶走，其辦公桌長期空置，最后一次公開亮相停留在8月29日。10月12日，萬科正式公告辛杰以“個人原因”辭任所有職務(wù)，董事會當日選舉深鐵集團黨委副書記、總經(jīng)理黃力平接任董事長。業(yè)內(nèi)普遍推測，辛杰被調(diào)查或與深鐵任職期間的關(guān)聯(lián)交易相關(guān)——第三方審計發(fā)現(xiàn)深鐵與萬科3300億元關(guān)聯(lián)款項中，1200億元無明確對應(yīng)項目，部分資金流向存疑。從企業(yè)治理視角看，辛杰事件暴露了國資控股后“關(guān)聯(lián)交易合規(guī)性”與“市場化運營獨立性”的平衡難題，而快速的人事銜接則體現(xiàn)了國資體系應(yīng)對突發(fā)危機的高效性。

黃力平接任：危機接續(xù)與治理平衡的新探索

作為辛杰的接任者，黃力平的履歷自帶“國資背景+市場化經(jīng)驗”雙重標簽：深耕深鐵集團20余年，兼具工程建設(shè)與企業(yè)管理經(jīng)驗，2021年起已擔任萬科董事，熟悉企業(yè)運營邏輯。面對辛杰事件引發(fā)的市場震蕩和持續(xù)的流動性壓力，黃力平延續(xù)了“穩(wěn)字當頭”的危機策略：一方面繼續(xù)依托深鐵集團的國資信用，2025年10月再度獲得22億元低息借款，將累計救援資金增至269億元，有效緩解短期償債壓力；另一方面推動組織架構(gòu)改革，取消區(qū)域?qū)蛹?，設(shè)立16個總部直接管控的地區(qū)公司，將投資、財務(wù)權(quán)限上收，通過集權(quán)管理降低運營風險。

從治理經(jīng)濟性來看，黃力平的應(yīng)對策略直擊核心：國資輸血降低了融資成本，集權(quán)管理提升了決策效率，而聚焦核心城市核心地塊的業(yè)務(wù)調(diào)整，則優(yōu)化了資產(chǎn)回報率。2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，萬科銷售金額仍穩(wěn)居行業(yè)第七，經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)營收達284億元，萬物云、泊寓等板塊已形成穩(wěn)定現(xiàn)金流，顯示出危機中的企業(yè)韌性。但黃力平仍面臨雙重考驗：如何在強化國資管控的同時保留萬科市場化活力，如何讓多元化業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)盈利閉環(huán)。這兩大命題，本質(zhì)上是萬科四十年來治理邏輯的延續(xù)——在時代變遷中尋找“風險控制”與“發(fā)展動能”的平衡。

三任掌門危機應(yīng)對對比：企業(yè)治理的進化邏輯

回顧萬科四十年的掌門迭代，三任領(lǐng)導者的危機應(yīng)對策略清晰展現(xiàn)了企業(yè)治理的進化軌跡。王石時代的核心是“制度防御”，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度抵御行業(yè)蠻荒期的不確定性，用規(guī)范透明的治理贏得市場信任，適配了“規(guī)模擴張型”的行業(yè)需求；郁亮時代的核心是“市場化轉(zhuǎn)型”，試圖通過多元化布局穿越行業(yè)周期，但未能平衡成本與收益，反映了“轉(zhuǎn)型期房企”的治理困境；辛杰與黃力平的接力則是“國資賦能+危機管控”，利用國有資本的資源優(yōu)勢化解流動性危機，探索“混合所有制”下的治理平衡，契合了行業(yè)重構(gòu)期的生存需求。

從經(jīng)濟性視角解析，優(yōu)秀的企業(yè)治理本質(zhì)是“降低風險成本、提升資源配置效率”。王石的制度建設(shè)做到了前者，郁亮的轉(zhuǎn)型未能破解后者，而深鐵主導下的治理調(diào)整，則在兩者間尋找新的平衡點。辛杰事件雖為突發(fā)事件，但也推動萬科的治理進一步走向“合規(guī)化+透明化”，為行業(yè)混合所有制改革提供了重要樣本。

打開今日頭條查看圖片詳情

萬科的掌門迭代史，本質(zhì)上是中國房企在政策、市場、資本三重壓力下的治理進化史。從王石的理想主義到黃力平的務(wù)實穩(wěn)健，每一次危機應(yīng)對都不是孤立的決策，而是時代需求與企業(yè)基因的共同選擇。對于行業(yè)而言，萬科的經(jīng)歷印證了一個核心邏輯：企業(yè)治理沒有標準答案，唯有適配時代周期、平衡風險與發(fā)展的治理模式，才能讓企業(yè)在行業(yè)浪潮中持續(xù)前行。而這場跨越四十年的掌門接力，仍在書寫中國企業(yè)治理的新命題。