如果經(jīng)營分析只是增加以上幾個(gè)分析指標(biāo)和維度，很顯然是不夠的。財(cái)務(wù)BP核心是要利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，量化問題，推動業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)。因此如果只是增加幾個(gè)業(yè)務(wù)分析指標(biāo)是遠(yuǎn)不夠的，我們需要建立挖掘業(yè)務(wù)動因的分析落地路徑。

如本文第一點(diǎn)，首先是建立分析框架和指標(biāo)體系，接下來也不是急著去找數(shù)據(jù)來分析，要記住你此刻是財(cái)務(wù)BP。你需要思考的是：財(cái)務(wù)BP如何超越傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算，深度融入業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)洞察驅(qū)動商業(yè)廣場的經(jīng)營決策？

我認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)BP在月度經(jīng)營分析中，構(gòu)建了一個(gè)完整的價(jià)值閉環(huán)：數(shù)據(jù)采集 → 業(yè)務(wù)解讀 → 洞察分析 → 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 → 行動建議 → 決策支持 → 效果追蹤

財(cái)務(wù)BP不再是坐在后臺的會計(jì)，而是“帶著財(cái)務(wù)眼鏡的業(yè)務(wù)管理者”，通過深度業(yè)財(cái)融合，最終實(shí)現(xiàn)：提升銷售額：通過精準(zhǔn)營銷和商戶優(yōu)化;保障租金收入：通過健康度管理和高效收繳;控制成本費(fèi)用：通過有效的預(yù)算和活動ROI管理;規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：通過前置的預(yù)警和干預(yù)機(jī)制。

（一） 財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事項(xiàng)與輸出物

1. 《月度經(jīng)營分析報(bào)告》（核心輸出物）

不僅是數(shù)據(jù)報(bào)表，而是包含核心洞察、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、行動建議的決策支持文件

結(jié)構(gòu)包括：摘要、總體經(jīng)營情況、分業(yè)態(tài)/樓層深度分析、主力店/步行街專題、營銷活動評估、風(fēng)險(xiǎn)與預(yù)警、下月行動建議。

2. 商戶經(jīng)營健康度儀表盤

動態(tài)跟蹤各品牌的銷售、平效、租售比數(shù)據(jù)，自動標(biāo)記異常值，實(shí)現(xiàn)可視化預(yù)警。

3. 租金收繳與預(yù)警機(jī)制

建立租金收繳跟蹤表，在到期前提醒，逾期后立即通報(bào)業(yè)務(wù)部門協(xié)同催繳。

4. 參與業(yè)務(wù)決策會議

財(cái)務(wù)BP帶著數(shù)據(jù)和洞察參加營運(yùn)、招商、營銷部門的會議，從財(cái)務(wù)角度提供決策依據(jù)

招商決策： 對新品牌進(jìn)行盈利預(yù)測和租金承受力評估。

營運(yùn)決策： 對困難商戶提出扶持或調(diào)整建議。

營銷決策： 對活動方案進(jìn)行預(yù)算審核和效果預(yù)估。

以上是財(cái)務(wù)BP做經(jīng)營分析的簡要核心事項(xiàng)，我也曾在數(shù)豆職人公眾號寫過，財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營分析的核心區(qū)別，就是對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)從商業(yè)角度進(jìn)行洞察，對未來的業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。以上四點(diǎn)就可以較好的體現(xiàn)我曾說過的。

（二）深入業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

財(cái)務(wù)BP核心要體系財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)，如何體系，首先不能只是數(shù)據(jù)上的同比、環(huán)比、目標(biāo)或預(yù)算比。

其中，財(cái)務(wù)BP分析，在指標(biāo)層面一定是不局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要有業(yè)務(wù)指標(biāo)。比如對商業(yè)綜合體的分析，客流與車流指標(biāo)必不可少。

客流量： 衡量商場人氣和潛在消費(fèi)基礎(chǔ)?？傔M(jìn)客流 (146.94 萬人次)、平日日均值 (3.62 萬人次)、周末日均值 (7.95 萬人次)、節(jié)日日均值 (17.67 萬人次)、車流量： 輔助客流分析，反映顧客消費(fèi)能力（有車一族）?？土鳝h(huán)比/同比： 分析客流變化趨勢。

決定財(cái)務(wù)BP是真正的業(yè)務(wù)伙伴還是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，其中在分析層面，是否運(yùn)用了深度挖掘業(yè)務(wù)動用。財(cái)務(wù)如何挖掘業(yè)務(wù)動因？以下簡單舉例說明。因篇幅所需，以下案例只是簡單闡述財(cái)務(wù)如何切入業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，具體案例的詳細(xì)方案需要進(jìn)行再深入的分析和方案制定。

（1）銷售與客流結(jié)構(gòu)分析

業(yè)務(wù)融合點(diǎn)： 區(qū)分主力店與步行街貢獻(xiàn)，判斷廣場經(jīng)營健康度。

主力店銷售5,048.88萬元（占比60%），步行街銷售3,371.12萬元（占比40%）。

主力店客流拉動作用明顯（如數(shù)豆超市、數(shù)豆職人百貨），但步行街的租金貢獻(xiàn)率更高（單位面積收益高）。

財(cái)務(wù)BP深度分析：

問題： 雖然主力店銷售占比高，但其平均租金僅為 44.8元/平米/月，而步行街平均租金為 157.47元/平米/月。

結(jié)論： 主力店是“客流引擎”，步行街是“利潤引擎”。財(cái)務(wù)BP需關(guān)注兩者的協(xié)同效應(yīng)，評估主力店帶來的客流有多少轉(zhuǎn)化為了步行街的消費(fèi)。

（2）經(jīng)營效率與商戶健康度診斷

業(yè)務(wù)融合點(diǎn)： 使用“銷售平效”和“租售比”兩大核心指標(biāo)對商戶進(jìn)行“體檢”。

案例：步行街服裝品牌-數(shù)豆職人男裝

數(shù)據(jù)： 租售比高達(dá) 157%（報(bào)告中服裝服飾業(yè)態(tài)平均租售比為34.09%）。

分析： 租售比遠(yuǎn)超健康水平（通常認(rèn)為低于30%較健康），意味著其銷售額連覆蓋租金都困難，商戶處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)，有極高的撤鋪風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)BP行動：

立即預(yù)警： 向營運(yùn)部門發(fā)出紅色預(yù)警，提示該商戶為高?？蛻?。

原因探究： 協(xié)同營運(yùn)了解原因——報(bào)告指出“品牌常年不打折，在折扣季負(fù)面影響強(qiáng)烈”。

制定方案： 與商戶溝通，探討是否調(diào)整貨品策略或營銷方式。若無法改善，啟動招商儲備，準(zhǔn)備替換品牌。

工具應(yīng)用：四象限分析法（以步行街品牌為例）

以“銷售平效”和“租售比”為軸，將品牌劃分為四個(gè)象限：

明星商戶（高平效，低租售比）： 如左岸金戈、云中流浪。重點(diǎn)保護(hù)和支持，爭取獨(dú)家資源。

現(xiàn)金牛商戶（高平效，但租售比也偏高）： 如部分餐飲。銷售好但租金壓力大，關(guān)注其盈利能力。

問題商戶（低平效，低租售比）： 銷售差，但租金也低。需判斷是品牌問題還是位置問題，考慮調(diào)整。

瘦狗商戶（低平效，高租售比）： 如數(shù)豆男裝。重點(diǎn)預(yù)警和清理對象，立即啟動調(diào)整程序。

（3）營銷活動ROI（投資回報(bào)率）評估

業(yè)務(wù)融合點(diǎn)： 將營銷費(fèi)用視為“投資”，而非“費(fèi)用”。

案例：“泰國風(fēng)情節(jié)”暨年中慶活動

數(shù)據(jù)： 活動總費(fèi)用約 70萬元（僅風(fēng)情節(jié)部分）?；顒悠陂g（7.20-7.28），日均客流與銷售大幅提升，其中7月20日客流達(dá) 26.8萬人次，銷售約 2800萬元（主力店+步行街）。

財(cái)務(wù)BP分析：

增量收入計(jì)算： 對比活動期與平日的銷售差額，估算活動帶來的增量銷售收入。

ROI計(jì)算： （增量銷售收入 × 廣場平均抽成費(fèi)率） / 活動費(fèi)用。即使粗略估算，此活動的財(cái)務(wù)回報(bào)也非?？捎^。

協(xié)同效應(yīng)評估： 活動不僅拉動了當(dāng)日銷售，更重要的是提升了廣場的品牌知名度，為后續(xù)經(jīng)營帶來長期效益。

財(cái)務(wù)BP建議：

此類大型PR活動是有效的，應(yīng)持續(xù)投入。

未來預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)為類似高ROI活動預(yù)留充足資金。

建議下次活動增加SP（銷售促銷）環(huán)節(jié)，進(jìn)一步將客流轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的步行街消費(fèi)。