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文/田志剛 摘自《卓越密碼：如何成為專家》 · 比努力更重要的,是你的底層思維能力 · /01/ 為什么在公司我干活最多，但有好事的時候都沒我的份？升職、漲工資的時候我都是最后一個。領(lǐng)導(dǎo)也挺認可我的，很多工作交到別人手上他不放心，都是交給我去辦。我人緣也不錯，同事有事情請假，他們的活也交給我。相信每個公司里，都有幾個這樣的人，甚至許多人想自己就是這樣的人：活干的不少，但長進卻不大。自己也感覺到，沒有受到應(yīng)有的重視！有活的時候才找他，但大部分人心目中他就是一個“干活的人”。在《卓越密碼：如何成為專家》中說到：成為專家的征途中，有沒有實踐機會是核心因素之一。參與和主導(dǎo)大型、復(fù)雜、困難的任務(wù)也是能夠從勝任到高手的必要條件，如果沒有這樣的機會而僅僅解決常規(guī)性問題，就很難積累全面、系統(tǒng)的經(jīng)驗和體會，就無法掌握整個專業(yè)和領(lǐng)域的全貌，算不上真正的頂尖水平。進一步說，也只有從復(fù)雜困難的實踐中才可能產(chǎn)生真正的創(chuàng)新，在解決這些任務(wù)和完成這樣的項目過程中才有機會解決前人沒有解決過的問題、提高前人的效率發(fā)現(xiàn)更好的方法，是成為專家的基礎(chǔ)。前面所謂干活多的人，可能的一個問題是干的都是重復(fù)、簡單、沒有創(chuàng)新性的任務(wù)，所以在別人眼里認為價值不大，也不能代表和顯示個人的能力和水平。進一步說，并非只要有實踐機會、只要干活就能成為專家，經(jīng)常存在的情況是：在同樣的實踐機會下，有的人做的并不少，但在在高手眼里還是新手或者入門級，最多算一個熟練的“操作工”，甚至在大家眼中越來越成為無足輕重的人，因為他就只會干活，而不能超越干活！工匠可以按照要求做出漂亮的作品，但卻不會去從更高層次去考慮創(chuàng)造、創(chuàng)新。而要成為高手和專家，不僅要會干活，而且會考慮干活后面的東西：對于任務(wù)和項目，他們不僅知其然而且知其所以然，他們會去思考任務(wù)和項目的戰(zhàn)略性價值，他們能夠總結(jié)出更好的方法和思路，他們會創(chuàng)造性的解決問題。參與實踐本身就可以提高人的水平和能力，但這種提高是有限的。真正有效的提升在于完成任務(wù)和項目以后，是否有進一步的思考、總結(jié)，并在其基礎(chǔ)上進行提煉和提升，將個人的經(jīng)驗進行理論化，形成未來可重用復(fù)用的模式、模型、結(jié)構(gòu)、框架、模型等內(nèi)容，并可以指導(dǎo)他人的實踐。而那些最后成為操作工的人，就是欠缺了思考總結(jié)、提煉提升的過程。經(jīng)常有一類人，由于在大的知名的機構(gòu)工作過，所以與普通人對比而言他們顯得很厲害的樣子，因為他可能參與過大型、復(fù)雜的項目，或者見過相應(yīng)的實踐，這也是常說的見多識廣。但并不是參與或者見過這些實踐就真的很厲害，實踐的機會只不過提供了一種可能性。這些人中間，大部分人即便參與了復(fù)雜困難的項目和任務(wù)，但由于欠缺了更進一步的總結(jié)提煉，沒有將自己的經(jīng)驗進行理論化的提升和升級，所以他只能夠做那些跟他之前特別類似的項目和任務(wù)，對于稍微變化的情況則無從下手，這樣的人還不能成為高手和專家。就如同許多人說的名校畢業(yè)生“他一生唯一值得自豪地就是讀過名校”，但由于在后期沒有驕人的成就，那個名校就成為了他人生的“巔峰”。英國文藝復(fù)興時期的哲學家培根在他的《論知識》里面就說過：“有實際經(jīng)驗的人雖能夠辦理個別性事務(wù)，但若要綜觀整體運籌全局，卻唯有掌握知識方能辦到?！?/span>這段話從另一個角度理解，就是如果想讓你的經(jīng)驗具備普遍性，必須將個人經(jīng)驗升級到知識的層面才能指導(dǎo)更廣泛的實踐。這樣的人，可以用自己的名頭唬住那些新手和勝任者，因為許多不具備鑒別能力的人就會將這個機構(gòu)的牛等同于在這個機構(gòu)呆過的人，但遇到真正的高手和專家時這些人就慫了：因為一聊天可能就會暴露出自己的淺薄。在真實的生活中我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些真正的高手和專家做的事情可能并不是最多的（但數(shù)量也不少），但他們大部分都是長進最快的：因為他們不僅僅滿足于干完活、完成任務(wù)，而是比大部分人往前走了一小步。 對干活的過程進行了抽象化和理論化，抽取、抽象任務(wù)和項目的規(guī)律性，不僅會做還知道為什么要做、為什么要這樣做、還可以如何做，他們并愿意將這些做事的方法盡量提煉成模板、模型、框架，甚至會主動去追求做成相應(yīng)的工具和產(chǎn)品。 如果換一個角度看，個體價值提升的三個層次（這其實也是管理者對于員工要求的層次）： 第一個層次：解決問題。 任何機構(gòu)雇傭一個人，解決問題是最基礎(chǔ)的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務(wù)和項目。 當然這個人完成的任務(wù)和項目有復(fù)雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務(wù)越復(fù)雜，這個每個人最基礎(chǔ)的價值所在。 第二個層次：提煉出方法。 除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，并能指導(dǎo)其他人去完成該項工作。 曾經(jīng)有一個說法叫“如果你當科長不能培養(yǎng)出一個人來接替你，那你就太重要了，當一輩子科長吧！“ 是否能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗和方法顯性化是考驗一個人水平高低的基本要素，如果僅僅會做而不能說出來或者寫出來，說明你還處于”必然世界“而非”自由世界“，說明還是知其然而不知其所以然。 第三個層次：發(fā)現(xiàn)新問題。 能主動發(fā)現(xiàn)非顯性化的問題，并能夠著手組織問題的解決與優(yōu)化。 發(fā)現(xiàn)問題是每個專家和領(lǐng)導(dǎo)的職責和能力，該種人才可以管理一個部門或者一個機構(gòu)。 如果你僅僅是在出現(xiàn)問題的時候能夠解決問題，那么你永遠是“救火隊長“，如何發(fā)現(xiàn)、規(guī)避問題，將問題消滅在萌芽狀態(tài)是更高的要求。 你應(yīng)該知道，該怎么做了吧？ 簡單點說，對于普通人而言，要想真正提升自己的能力改變命運，就是要在多干活的同時，善于概括提煉出關(guān)于干活的策略方法和指引（知識），超越僅僅“干活”從而到更高的層面上去！
否則，你就知道是一個“操作工”：活越干越多，仍然得不到重視。（本文作者為知名知識管理專家作者田志剛。）
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