作者：許戰(zhàn)海 

長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)以來，由里斯和特勞特開創(chuàng)的定位理論，尤其是其“品類聚焦”和“新品類需用新品牌”的核心原則，被全球企業(yè)奉為圭臬。

然而，在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬變、消費(fèi)者注意力稀缺的時(shí)代，這一經(jīng)典教條正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

本文基于許戰(zhàn)海咨詢的“新定位理論”，結(jié)合阿里巴巴“淘寶閃購(gòu)”等最新商業(yè)案例，論證了主品牌戰(zhàn)略的強(qiáng)勢(shì)回歸。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心不應(yīng)是機(jī)械地創(chuàng)建孤立品類品牌，而應(yīng)致力于打造一個(gè)具有強(qiáng)大協(xié)同能力和生態(tài)勢(shì)能的“主品牌”，以實(shí)現(xiàn)資源效率最大化與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)強(qiáng)化。

20世紀(jì)下半葉，定位理論無疑是一場(chǎng)營(yíng)銷思想的革命。它教導(dǎo)企業(yè)，在潛在顧客心智中占據(jù)一個(gè)獨(dú)特位置至關(guān)重要，而最有效的方式就是成為一個(gè)品類的代表。

由此衍生出的“鐵律”是：推出新品類，必須使用新品牌。

背后的邏輯清晰且看似無懈可擊：一個(gè)品牌無法代表兩個(gè)不同品類，延伸品牌會(huì)模糊焦點(diǎn)，稀釋原有品牌的認(rèn)知，甚至可能帶來負(fù)面聯(lián)想。

在這一理論指導(dǎo)下，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了大量實(shí)踐。長(zhǎng)城汽車一度遵循此道，推出了哈弗（SUV）、魏牌（高端SUV）、歐拉（電動(dòng)車）等多個(gè)獨(dú)立品牌，推行“一車一品牌一公司”，試圖以清晰的品牌界限占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

寶潔與聯(lián)合利華更是被奉為教科書式的典范：海飛絲（去屑）、飄柔（柔順）、潘婷（修護(hù)）、佳潔士（牙膏）、幫寶適（紙尿褲）……每個(gè)品牌都在自己的領(lǐng)域里精耕細(xì)作。

然而，時(shí)移世易。這一模式的弊端在新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)下暴露無遺：

1.驚人的資源浪費(fèi)：每一個(gè)新品牌都意味著從零開始構(gòu)建認(rèn)知，需要巨額的市場(chǎng)營(yíng)銷投入。

對(duì)于企業(yè)而言，這是一場(chǎng)無休止的“資金消耗戰(zhàn)”。

2.協(xié)同效應(yīng)缺失：品牌之間筑起高墻，技術(shù)、渠道、用戶數(shù)據(jù)和品牌資產(chǎn)無法有效共享，各自為戰(zhàn)，難以形成合力。

3.競(jìng)爭(zhēng)壁壘脆弱：一個(gè)聚焦于單一品類的品牌，當(dāng)其品類進(jìn)入衰退期或遭遇強(qiáng)大跨界對(duì)手時(shí)，其防御能力往往異常薄弱。

格力電器的案例發(fā)人深省。其“好空調(diào)，格力造”的品類聚焦曾帶來巨大成功，但當(dāng)家電市場(chǎng)進(jìn)入“全屋智能”、“智慧家居”的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)階段時(shí)，過于依賴空調(diào)業(yè)務(wù)的格力，其增長(zhǎng)勢(shì)頭已被實(shí)施多品類、主品牌協(xié)同戰(zhàn)略的美的和海爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

2022年財(cái)報(bào)顯示，美的集團(tuán)營(yíng)收3439億元，格力電器為1901億元，差距已然顯著。

這并非聚焦主業(yè)的失敗，而是“品類聚焦”思維未能適應(yīng)“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”現(xiàn)實(shí)的必然結(jié)果。

許戰(zhàn)海咨詢?cè)诜?wù)包括長(zhǎng)城汽車在內(nèi)的眾多企業(yè)時(shí)，旗幟鮮明地提出了“主品牌戰(zhàn)略”。

我們認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是綜合優(yōu)勢(shì)的對(duì)抗，而非單一品類的孤立競(jìng)爭(zhēng)。

一個(gè)強(qiáng)大的主品牌，是一個(gè)強(qiáng)大的信任狀、一個(gè)高效的流量池和一個(gè)無限的生態(tài)擴(kuò)展平臺(tái)。

主品牌戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢(shì)在于：

1.信任轉(zhuǎn)移與認(rèn)知效率：消費(fèi)者購(gòu)買決策的首要因素是信任。

一個(gè)已在核心業(yè)務(wù)上建立強(qiáng)大信任的主品牌，將其聲譽(yù)延伸至新領(lǐng)域，能極大地降低消費(fèi)者的決策成本和認(rèn)知門檻。用戶會(huì)選擇他們熟悉和信任的名字。

2.資源協(xié)同與效率最大化：共享研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道網(wǎng)絡(luò)、會(huì)員體系和品牌資產(chǎn)，能產(chǎn)生巨大的規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，讓新業(yè)務(wù)的啟動(dòng)成本更低，成功概率更高。

3.生態(tài)勢(shì)能與反脆弱性：一個(gè)覆蓋多場(chǎng)景的主品牌生態(tài)，能夠更好地抵御單一行業(yè)的周期性波動(dòng)，并通過業(yè)務(wù)之間的相互引流和賦能，構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的護(hù)城河。

全球制造業(yè)的巨頭們?cè)缫焉钪O此道。西門子、博世從家電到工業(yè)設(shè)備，奔馳、寶馬從轎車到SUV、電動(dòng)車甚至出行服務(wù)，無一不是依托其強(qiáng)大的主品牌進(jìn)行延伸。

豐田皇冠和卡羅拉共用一個(gè)車標(biāo)，并不妨礙它們各自成為細(xì)分市場(chǎng)的王者。

雀巢品牌覆蓋了從咖啡、奶粉到瓶裝水的數(shù)十個(gè)領(lǐng)域，其品牌力并未被稀釋，反而成為品質(zhì)保證的通用符號(hào)。

在消費(fèi)品領(lǐng)域，趨勢(shì)同樣明顯。

正如文中所指，金龍魚作為食用油領(lǐng)域的霸主，其推出的“金龍魚”牌芝麻油，迅速超越了看似更專業(yè)、獨(dú)立的“香滿園”芝麻油。

這生動(dòng)地說明，消費(fèi)者的選擇邏輯首先是“我信任誰”，其次才是“你專不專業(yè)”。

甚至是被視為多品牌鼻祖的寶潔和聯(lián)合利華，也在悄然轉(zhuǎn)向。

它們?cè)缫巡辉贌o限度地創(chuàng)建新品牌，而是將資源集中投入于如Olay（玉蘭油）、Gillette（吉列）、Dove（多芬）等核心主品牌，推動(dòng)它們進(jìn)行跨品類擴(kuò)張。

Olay從面部護(hù)理延伸到身體護(hù)理，吉列從剃須刀擴(kuò)展到男士護(hù)膚，這都是主品牌戰(zhàn)略在當(dāng)下的勝利。

我們?yōu)殚L(zhǎng)城汽車提出了“一個(gè)長(zhǎng)城戰(zhàn)略”，避免品牌割裂帶來營(yíng)銷資源浪費(fèi)，長(zhǎng)城汽車是中國(guó)最早擁有電池產(chǎn)業(yè)的主機(jī)廠，只是名字叫“蜂巢能源”；

比亞迪占了“一個(gè)比亞迪”的品牌便宜，讓消費(fèi)者認(rèn)為比亞迪具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，長(zhǎng)城汽車的新能源技術(shù)一點(diǎn)都不遜色，甚至有諸多領(lǐng)先之處，只是受困于老定位理論的“品類品牌”這一過時(shí)的戰(zhàn)略思想。

老定位理論過度的“品類品牌”思想，實(shí)際上在全球汽車產(chǎn)業(yè)都是“階段性戰(zhàn)略”，并非“長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。

阿里巴巴近期的“淘寶閃購(gòu)”一戰(zhàn)，為主品牌戰(zhàn)略提供了教科書般的完美注腳。

舊戰(zhàn)略的挫?。?/span>此前，阿里與美團(tuán)在本地生活服務(wù)的對(duì)決，遵循的是經(jīng)典理論。

阿里收購(gòu)“餓了么”，并將其作為一個(gè)獨(dú)立品牌與美團(tuán)外賣正面交鋒。這是一場(chǎng)典型的“品類對(duì)品類、品牌對(duì)品牌”的消耗戰(zhàn)。

盡管阿里為“餓了么”投入了“大量彈藥”，但作為后來者，“餓了么”品牌始終難以超越在用戶心智中早已與“外賣”劃等號(hào)的“美團(tuán)”。

獨(dú)立品牌的認(rèn)知構(gòu)建成本極高，成效甚微。

新戰(zhàn)略的雷霆一擊：而最近的“淘寶閃購(gòu)”業(yè)務(wù)，則完全顛覆了之前的打法。

1.啟用主品牌：阿里放棄了獨(dú)立品牌思路，直接啟用其最核心的資產(chǎn)——“淘寶”這一擁有近10億年度活躍消費(fèi)者的超級(jí)主品牌。

2.生態(tài)整合：它不是創(chuàng)建一個(gè)新的獨(dú)立APP，而是直接在淘寶APP內(nèi)開通入口。這意味著“淘寶閃購(gòu)”瞬間擁有了淘寶的巨大流量和用戶習(xí)慣加持。

3.能力嫁接：它并非從零開始，而是深度整合了“餓了么”成熟的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，解決了供應(yīng)鏈的難題。

成果是爆炸性的：據(jù)報(bào)道，“淘寶閃購(gòu)”上線后，其用戶增長(zhǎng)和訂單量增速遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

最關(guān)鍵的是，它沒有花一分錢去教育市場(chǎng)“我是誰”，因?yàn)椤疤詫殹眱蓚€(gè)字已經(jīng)說明了一切。用戶的理解成本為零：在淘寶買衣服、買電子產(chǎn)品，現(xiàn)在自然也能買生鮮、點(diǎn)外賣。這一切顯得順理成章。

這場(chǎng)勝利，不是“餓了么”對(duì)美團(tuán)的勝利，而是“淘寶生態(tài)”對(duì)“美團(tuán)單點(diǎn)”的降維打擊。

它充分證明了，將一個(gè)新業(yè)務(wù)納入一個(gè)強(qiáng)大的、具有生態(tài)擴(kuò)展能力的主品牌麾下，所能爆發(fā)出的能量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于創(chuàng)建一個(gè)孤立的新品牌。

拋棄“品類聚焦”的教條，并非意味著企業(yè)可以盲目多元化。主品牌戰(zhàn)略的成功，依賴于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

1.定義主品牌的“競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)核”：主品牌不應(yīng)是一個(gè)空洞的名字，而應(yīng)代表一種清晰的、可延伸的“競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)核”或品牌承諾。

例如，寶馬的“駕駛樂趣”可以從其轎車延伸到SUV甚至電動(dòng)車；蘋果的“創(chuàng)新與極致用戶體驗(yàn)”可以從電腦延伸到手機(jī)、耳機(jī)。企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)圍繞這一內(nèi)核進(jìn)行，而非漫無目的。

2.評(píng)估品牌勢(shì)能邊界：主品牌的延伸有其邊界。這個(gè)邊界由品牌原有的認(rèn)知基礎(chǔ)和延伸品類之間的相關(guān)性決定。淘寶從“萬能的商品市場(chǎng)”延伸到“即時(shí)的服務(wù)市場(chǎng)”是相關(guān)且自然的。

但若一個(gè)高端汽車品牌突然推出低端快餐，則可能失敗。決策的關(guān)鍵在于新業(yè)務(wù)是增強(qiáng)還是削弱主品牌的核心價(jià)值。

3.構(gòu)建“母品牌-子業(yè)務(wù)”架構(gòu)：可以采用“母品牌+子業(yè)務(wù)”的表述方式，如“淘寶閃購(gòu)”、“小米汽車”、“東鵬補(bǔ)水啦”，既享用了主品牌的信任光環(huán)，又清晰定義了新業(yè)務(wù)，是一種平衡與智慧。

4.國(guó)資委與國(guó)企的戰(zhàn)略反思：“聚焦主業(yè)”的監(jiān)管要求不應(yīng)被機(jī)械地理解為“單一品類”。對(duì)于大型國(guó)企和集團(tuán)，“主業(yè)”應(yīng)被重新定義為“核心能力”。

基于核心技術(shù)與市場(chǎng)需求所進(jìn)行的生態(tài)化擴(kuò)張，同樣是聚焦，是更高級(jí)別的聚焦，是打造世界一流綜合性企業(yè)集團(tuán)的必由之路。

產(chǎn)品終有周期，技術(shù)終會(huì)被迭代，但一個(gè)強(qiáng)大的品牌一旦在用戶心智中扎根，便可生生不息，成為企業(yè)穿越周期、持續(xù)增長(zhǎng)的最穩(wěn)定引擎。

里斯和特勞特的定位理論為我們指明了心智的重要性，但時(shí)代要求我們更進(jìn)一步。

未來的贏家，不再是那些擁有最多孤立品牌的公司，而是那些能夠?qū)⒁粋€(gè)主品牌打造成一個(gè)強(qiáng)大生態(tài)的企業(yè)。

它們深諳如何將主品牌的信任、效率和生態(tài)勢(shì)能，轉(zhuǎn)化為在新領(lǐng)域里摧枯拉朽的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從“淘寶閃購(gòu)”的閃電突襲，到小米汽車的萬眾矚目，再到寶馬、雀巢的百年基業(yè)，無不印證著這一點(diǎn)：

競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)，是主品牌所構(gòu)建的生態(tài)與生態(tài)之間的對(duì)抗。是時(shí)候告別教條，回歸競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)，用主品牌戰(zhàn)略，書寫屬于中國(guó)企業(yè)的下一個(gè)輝煌篇章了。

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