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本周，我到內(nèi)陸的一家企業(yè)調(diào)研，公司上下200多人都非常忙。我和客戶領(lǐng)導(dǎo)者溝通要組織一次業(yè)務(wù)規(guī)劃研討會，客戶很明確地說，只能安排在周末，因為其他時間根本湊不齊人……有意思的是，這家企業(yè)大概在1年前是300來人規(guī)模，去年年末因經(jīng)營效益不理想，公司大刀闊斧裁了100來人。因為是國企，流程很規(guī)范，給了離職員工合法合規(guī)的補(bǔ)償，然后是很“焦慮”也很期待的開展業(yè)務(wù)，焦慮是因為擔(dān)心還要裁員，期待是因為有了這么大的動作后，希望能夠輕裝上陣…… 有趣的是，今年5月份開始，他們突然變得忙起來，今年上半年他們完成了全年新簽合同額目標(biāo)，當(dāng)下，企業(yè)里幾乎每個人都是高負(fù)荷工作，更有意思的是，企業(yè)還不能直接把去年辭退的人招回來，一方面，這有點“騙補(bǔ)償”的意味，不合規(guī)，另一方面，企業(yè)依然還是焦慮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為當(dāng)前的繁榮只是短暫的，未來一段時間仍然還有很大的經(jīng)營壓力和生存危機(jī)，所以，現(xiàn)狀就是公司從上到下每個人都在硬扛，領(lǐng)導(dǎo)者也不時告訴員工要扛一扛，實際上他們自己也在硬扛，與之對應(yīng)的是，公司產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、效率都受到了一定的影響……某位副總經(jīng)理在會上，不斷呼吁要重視質(zhì)量，然而這一聲音也顯得蒼白。 應(yīng)該說，最近兩年，很多企業(yè)都被迫裁員、降薪，有些企業(yè)是裁員和降薪二選一，有些企業(yè)是雙管齊下，在這樣的背景下，企業(yè)似乎一直在謀求要100%利用好員工的產(chǎn)能，有些企業(yè)甚至覺得應(yīng)該是120%，很長一段時間以來，精益生產(chǎn)、零庫存、極致人效似乎成為企業(yè)管理的金科玉律。 當(dāng)某位老板在年終總結(jié)上自豪宣布“我們的人效比去年又提升了 10%，人均產(chǎn)出達(dá)到行業(yè)第一”時，往往會收獲掌聲與股價齊飛。然而，當(dāng)外部環(huán)境從溫和波動變?yōu)閯×艺鹗帯咔榉饪?、地緣沖突、需求驟?！?/span>曾經(jīng)引以為傲的 100% 人員利用率，卻像一根拉到極限的橡皮筋，在最需要彈性的時候“啪”地斷裂。 2023 年全球 200 家大型上市企業(yè)的年報顯示：宣布裁員的企業(yè)中，78% 曾在兩年前提出“人效倍增計劃”；而在職員工的人均加班時長，卻從每周 8.7 小時漲到 13.4 小時。裁員與高負(fù)荷并行，宣告了“滿負(fù)荷神話”的破產(chǎn)。今天，我們必須直面一個“冗余悖論”：為了真正降本增效，企業(yè)反而需要刻意保留適度冗余。 納西姆·塔勒布提出，系統(tǒng)的健壯性在于“反脆弱”——不僅能抵抗沖擊，還能從中獲益。人員冗余正是這種反脆弱的期權(quán):一是緩沖墊：當(dāng)訂單突然下跌 30%，冗余人力可以轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)、流程優(yōu)化，避免一刀切的裁員撕裂組織信任。二是突擊連：當(dāng)新品提前上市窗口出現(xiàn)，冗余班組可在 48 小時內(nèi)三班倒試產(chǎn)，而不必經(jīng)歷“招人—培訓(xùn)—磨合”的 90 天周期。三是創(chuàng)新池：谷歌 20% 自由時間、3M 15% 私活時間，本質(zhì)都是“有閑”才能“有用”。冗余時間孕育 Gmail、Post-it 等百億美金產(chǎn)品。把冗余當(dāng)成“保險費用”，其成本遠(yuǎn)低于市場機(jī)會喪失或品牌聲譽(yù)受損的代價。 在企業(yè)內(nèi)部，我經(jīng)常講“裁員也好、降薪也好，通常都是被逼的”，其本質(zhì)是經(jīng)營的下滑——青黃不接，實際上企業(yè)不同層級人員關(guān)于裁員的理念亦應(yīng)引起關(guān)注。 一是決策層：CFO 說“現(xiàn)金流只夠撐18個月”，先砍人再說；CHO 說“關(guān)鍵人才流失后恢復(fù)期要24個月”。數(shù)字與人心無法同頻。 二是中層管理者：任務(wù)指標(biāo)沒減，人頭先減半。于是“一個人干三個人的活，拿 1.2倍工資”，短期數(shù)字漂亮，長期卻是“躺不平卷不贏”的集體倦怠。三是基層員工：算法驅(qū)動的排班把工時切成碎片，為了 8000 元薪水，騎手在紅燈前計算“超時的概率”。他們需要的不是被裁，而是被看見。 如何科學(xué)構(gòu)建 10%–20% 的冗余？ 一是時間冗余：彈性排班+共享人力池。很多行業(yè)淡旺季明顯，可與同城 3–5 家企業(yè)簽訂“人力共享協(xié)議”，淡季借出，旺季借入，員工檔案統(tǒng)一托管，社保連續(xù)繳納。海底撈與順豐在 2022 年就用共享模式在春節(jié)前后互調(diào) 1200 人，節(jié)省 17% 用工成本。 二是技能冗余：多能工+項目制。日本豐田“多能工”制度要求每位產(chǎn)線員工至少掌握3道工序。當(dāng)某工序節(jié)拍失衡，可在15分鐘內(nèi)補(bǔ)位。國內(nèi)一家動力電池廠 2023年推行“項目制小班”，把10%的產(chǎn)能時間用于輪崗與技能培訓(xùn)，半年內(nèi)人均故障停機(jī)時長下降29%。 三是組織冗余：內(nèi)部人才市場+失敗復(fù)活券。騰訊2022年上線“活水計劃”，允許員工每年有兩次無需主管同意即可內(nèi)部應(yīng)聘的機(jī)會。同時發(fā)放“復(fù)活券”，項目失敗后可申請3個月帶薪重啟期。冗余崗位因此成為“戰(zhàn)略預(yù)備隊”，而非“裁員緩沖區(qū)”。 四是心理冗余：休假銀行+情緒工位。攜程2023年推出“休假銀行”，員工可把未休假期折成積分，換取培訓(xùn)、旅游或家人醫(yī)療保險。同時設(shè)“情緒工位”，員工可在情緒低落時預(yù)約安靜艙冥想或心理咨詢。心理冗余讓“人”回歸“人”，而非“人效”。 抗拒冗余的四大迷思與破解 一是“股東短視”——用 ROE 逼宮。破解：引入“人力資本負(fù)債表”，把培訓(xùn)、員工滿意度折算成無形資產(chǎn)，寫入 ESG 報告，向長期資金講故事。 二是“中層阻力”——怕失控。破解：把冗余預(yù)算與中層 KPI 掛鉤，允許他們把 5% 預(yù)算用于“不確定項目”，成功按利潤 30% 分成，失敗不計入考核。 三是“員工猜忌”——怕被替代。破解：透明化流程，每月公布共享人力池的流向、培訓(xùn)后的加薪比例，讓冗余=成長。 四是“文化慣性”——只崇拜加班。破解：用“業(yè)務(wù)熔斷機(jī)制”對抗加班崇拜，連續(xù)兩周工時超過 55 小時，系統(tǒng)自動觸發(fā)熔斷，必須強(qiáng)制休息，否則扣減團(tuán)隊獎金。 五是從“裁員潮”到“彈性紀(jì)元”。2024 年 5 月，微軟宣布凍結(jié)部分招聘，卻同步推出“全球技能提升月”，給 7 萬名員工每人 40 小時帶薪學(xué)習(xí)時間；7 月，耐克在上海啟動“淡季不淡”計劃，把 15% 產(chǎn)能轉(zhuǎn)為員工創(chuàng)新馬拉松，結(jié)果誕生 3 款本地化鞋面材料，預(yù)計帶來 2 億美元增量市場。它們共同說明：冗余不是成本，而是面向未來的投資。 管理學(xué)大師查爾斯·漢迪說：“當(dāng)企業(yè)把利潤當(dāng)作唯一目標(biāo)時，你就失去了未來。”在裁員寒潮與超負(fù)荷加班夾擊的當(dāng)下，企業(yè)需要的不是最后一根稻草式的降本，而是把冗余寫入戰(zhàn)略的長期主義。適度冗余，不是溫情主義的口號，而是冰冷商業(yè)世界里的反脆弱生存之道。它讓企業(yè)在風(fēng)暴中依舊保持體溫，在機(jī)會來臨時全力沖刺。 |
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