GROW模型最早是由艾倫·范恩、約翰·惠特默和格雷厄姆·亞歷山大三位教練于1992年一起開發(fā)的。GROW模型現(xiàn)已成為企業(yè)教練領域使用最廣泛的對話模型之一。在過去的10多年時間里，行動教練一直在發(fā)展GROW模型的內(nèi)容，將4步流程的每一步都做到了標準化、系統(tǒng)化、流程化，讓GROW模型學起來容易，用起來輕松。

行動教練的GROW模型是由4個英文單詞的首字母組合而成，它們分別是Goal聚焦目標、Reality了解現(xiàn)狀、Options探索行動方案、Will強化意愿。

GROW流程的第一步是聚焦目標。在這個環(huán)節(jié)，行動教練強調(diào)要將理想目標轉變?yōu)榭冃繕?，也就是要符合SMART原則的目標。這樣做的好處是目標更清晰、更聚焦，便于下一步的分析和探索。而目標一旦定錯了，后面的流程就無法進行下去。第二步是了解現(xiàn)狀。了解影響目標達成的關鍵因素和資源。第三步是探索行動方案。在這個環(huán)節(jié)要窮盡所有的可能性，最終形成可行方案以及方案的第一步行動計劃。最后一步是強化意愿，通過讓被指導者總結談話內(nèi)容并設定獎勵的方式，讓被指導者自行激發(fā)自己的行動意愿。最后一步也是一次談話的復盤，為雙方約定下一步的跟進措施達成一致意見。

 01 

聚焦目標：集中精力實現(xiàn)目標

GROW流程的第一步是聚焦目標。教練以結果為導向，先聚焦目標再了解現(xiàn)狀，由此展開高效的對話。比如開車使用導航，第一步是要先設定目的地，也就是聚焦目標；第二步是要設定出發(fā)點，即了解現(xiàn)狀；第三步是要設定高速優(yōu)先、路徑最短或躲避擁堵，也就是探索行動方案；最后一步是到達目的地，即目標達成。雖然很多時候教練對話是從被指導者談論現(xiàn)狀開始的，但并不意味著教練要順著被指導者的思路延續(xù)對現(xiàn)狀的探討。

教練要迅速地從被指導者的現(xiàn)狀中聽出背后的需求和目標，如果聽不出來就要通過提問來確定目標。原因有兩點：首先，教練是結果導向的，以終為始是教練的準則，只有明確了方向才能知道從哪里出發(fā)，確定目標對明確任何討論的價值和方向都是最重要的。其次，一開始就基于現(xiàn)狀探討很容易讓被指導者陷入對現(xiàn)狀不滿的負面情緒中，對話很容易會變成對問題的抱怨。當被指導者被過去的表現(xiàn)限制住時，談話的效果會大打折扣。有時候過于關注眼前的挑戰(zhàn)或短期的目標，會降低我們達成長期目標的信心。

聚焦目標這一步可以分為4個步驟：發(fā)出邀請、明確理想目標、明確績效目標和目標確認。管理者可以主動發(fā)出談話的邀請，比如，說：“今天你想談點兒什么呢？”“我觀察到……，我們聊聊好嗎？”當管理者發(fā)現(xiàn)了下屬在某一方面遇到問題時，可以主動發(fā)出邀請。但如果是下屬主動來找管理者，并把自己遇到的問題告訴管理者，那么發(fā)出邀請這一步可以省略。

發(fā)出邀請后，管理者知道了下屬遇到的問題是什么，就需要和下屬明確這次談話想要達到什么目標。比如，可以問：“聽起來，你是想解決員工工作態(tài)度不積極的問題， 是嗎？”“你真正想要的結果是什么？”有些情況下，員工想要尋求管理者的幫助，但是只向管理者描述了困難的現(xiàn)狀，卻不清楚自己想要達成什么樣的目標，這就需要管理者通過對話幫助下屬理清思路，明確下屬想要達成的目標。

在明確目標之后，教練型管理者需要幫助下屬把目標變成符合SMART原則的目標。前面我們說過，符合SMART原則的目標就是要具體、可衡量、可達成、有價值、有時限。如果下屬的目標已經(jīng)非常清晰了，也符合SMART原則，這一步就可以省略了。

最后需要管理者和下屬確認一下目標。這一步非常重要，如果管理者理解的目標和員工想要達到的目標不一致，那么后面了解的現(xiàn)狀和探索出的行動方案也將大不相同，這會浪費很多時間和精力。想要和員工確認目標可以這樣問：“所以，你想在……時間內(nèi)，提升……，想要達成……分的狀態(tài)，是嗎？”在確認目標時，管理者盡可能確認得詳細一些，這樣有助于員工按照目標來開展后續(xù)的工作。

 02 

了解現(xiàn)狀：對目標的實現(xiàn)更有信心

在聚焦目標后我們需要了解現(xiàn)狀。所謂現(xiàn)狀是指和目標相關的當前的狀況，如果在了解現(xiàn)狀的時候發(fā)現(xiàn)情況與當初的設想有所不同，就可以對目標進行調(diào)整。在了解現(xiàn)狀階段，通常從開放式的“什么”“何時”“何地”“誰”和“多少”等問題開始。這些問題引出的都是關于事實的描述，有助于下一步的分析判斷。

在了解現(xiàn)狀這一步，盡量不要問“為什么”的問題，因為“為什么”問題很容易引起對方的防御反應。當想了解原因時，可以把“為什么”的問題改成“是什么”的問題，這樣可以幫助被指導者在平和的心態(tài)下分析原因。教練不需要了解所有的情況，只需確認被指導者清楚現(xiàn)狀就可以了。了解現(xiàn)狀的目的是提升被指導者的覺察力，為下一步探索行動方案奠定基礎。在了解現(xiàn)狀這一步，任務是幫助被指導者了解影響目標達成的要素、資源。這一步可以分為3個步驟：分析事實、探索因素和尋找資源。

首先，教練可以通過提問來引導被指導者分析現(xiàn)狀，比如，問：“針對你提到的目標，目前的情況是怎樣的呢？”如果是定量的目標，就可以直接問：“你的目標是銷售額達到3000萬元，那目前完成了多少呢？”如果是定性的目標，可以問：“你希望可以把客戶滿意度提高到8分，那么現(xiàn)在的情況可以打幾分呢？”

其次，了解現(xiàn)狀后，教練就可以幫助被指導者探索影響目標的因素，可以問對方：“影響目標達成的因素有哪些？”“為了達成目標，除了你剛才提到的那些因素，還需要關注哪些因素呢？”“從銷售的角度來看，你覺得還有什么關鍵的影響因素呢？”“這些因素里你可以影響的是哪些呢？”如果對方強調(diào)不可控因素，可以詢問：“剛才提到的影響因素中，哪些是可控的？”只有從可控因素開始，才能解決問題。如果對方繼續(xù)強調(diào)不可控因素，可以啟發(fā)他：“為了實現(xiàn)目標，除了剛剛提到的因素，還需要關注哪些因素？”也可以讓對方站在不同的角度思考問題，如客戶的角度、員工的角度、跨部門的角度等。

最后，清楚了影響因素后，就可以開始尋找可以幫助對方達成目標的資源，教練可以問：“針對你的目標，你有哪些資源呢？”“針對你的目標，你有哪些優(yōu)勢呢？”“你可以把握的機會有哪些？”提問這些問題就是為了讓對方看到所有因素和資源，對解決問題樹立信心。

 03 

探索行動方案：找到切實可行的方案

在目標清晰、現(xiàn)狀明確后，即可進入行動方案探索階段，此時需要擴大思考領域，并制訂出翔實且落地的行動計劃。探索行動方案時，不要急于馬上就能找到正確的答案，而是要想出盡可能多的可供選擇的方案，開始的時候，選擇的數(shù)量比每個選擇的質(zhì)量要重要得多。激發(fā)大腦搜集所有可供選擇的方案的過程同樣具有價值，因為它能夠激發(fā)創(chuàng)造力，只有從廣泛的各種富有創(chuàng)造性的可能中，才能挑選出最佳的行動計劃。探索行動方案這一步的任務是幫助被指導者擴大思考領域、制訂計劃。這一步可以分為3個步驟：啟發(fā)引導、確認評估和具體行動。

在啟發(fā)引導時，教練可以直接提問如何（How）的問題：“為了實現(xiàn)目標，你會如何行動？”“前面你提到人手不足，針對這一點，你會如何做呢？”“如果你的上司同意了這個方案，你會做些什么呢？”此時還可以通過假如類問題進行對話：“假如站在管理者的角度、支持部門的角度，他們會建議你做什么？”

接著教練需要引導被指導者對行動方案進行確認評估，可以問：“做到了上面幾點，你覺得可以達成目標嗎？”“如果不可以，你還可以做些什么呢？”上司在這一步可以運用T + C的模式進行教練，通過分享自身感受和觀點啟發(fā)對方：“你覺得我剛剛提到的兩點對你有什么新的啟發(fā)？對此你會怎么做？”此時上司需要自然地回歸教練狀態(tài)，支持對方自主解決問題。

確認了行動方案后，教練要幫助被指導者落實到具體行動上，可以問：“今天談話結束后，你的第一步具體行動是什么？”“你打算什么時候做？”如果對方回答的方案不能立刻實施，就要繼續(xù)提問：“具體你會怎么做？”然后再問：“還有呢？”如果對方認定事情特別緊迫，教練就需要問對方什么時候實施，通過提問讓對方的行動方案變得具體、可落地。

 04 

強化意愿：以最佳狀態(tài)開始行動

進入強化意愿這一步，教練可以讓被指導者總結對話的全過程并依照計劃行動。教練也可以讓被指導者提出目標達成后自我激勵的方法，以此激發(fā)被指導者的動力。根據(jù)行動教練的原則，教練是支持個人實現(xiàn)組織目標的協(xié)作過程，因此讓被指導者認識到教練會強有力地支持他的行動也是非常重要的。強化意愿可從總結成果、慶祝成功、積極性反饋3個方面進行。

對話結束時總結成果，是教練要交給被指導者完成的重要任務，因為總結即承諾。為了讓對方再次承諾，教練通過以下談話進行推動：“你能簡單地總結一下剛才的對話內(nèi)容嗎？”“通過我們剛才的對話，你有什么樣的收獲和啟發(fā)？”

為了提高被指導者的行動意愿，教練可以讓被指導者想象慶祝成功的時刻，可以問對方：“目標達成后，你會如何獎勵自己？”“目標達成后你會如何慶祝？”自我激勵才能產(chǎn)生自驅力，所以一定要讓對方自己制訂獎勵方案。

最后，進行積極性反饋：“通過剛才的談話，你提到了123的想法，制訂了456的方案，你的思路很清晰，可以看出你是個特別有想法的人，對此我特別認可，希望下一步可以繼續(xù)支持你，也期待你達成目標?！睂Ψ礁惺艿秸J可后行動意愿也會提高。做完積極性反饋后，需要約定下一步跟進的時間和方式，以確保方案的執(zhí)行。

GROW模型離不開教練的支持、期待和信任的原則，離不開深度傾聽、有力提問和有效反饋。將GROW流程和教練技術組合起來，創(chuàng)建更好的覺察，讓對方主動承擔責任，最后找到方法并付諸行動。教練可以針對不同的情境采用不同的教練技巧，對于簡單的問題可以使用傾聽，或者運用教練式對話幫助對方解決問題，對于復雜的問題可以通過流程解決，與對方進行符合GROW流程的對話，這樣在解決問題的同時也可以幫助自身成長。

教練式對話是助人自助的行為。面對教練的問題，對方會主動尋求解決方案或者答案，對于教練來說，沒有失敗，只有成長。如果行動教練因自己在專業(yè)領域的技術、能力而驕傲和自滿，則會破壞教練效果，如同管理者代替員工尋求解決方案，會對員工的成長造成阻礙，只有重視教練能力才能更好地支持對方成長。

行動教練的GROW 模型提供了一個簡單易操作的方法來幫助人們聚焦目標，使人們的思維不至于混亂，并能減少干擾、提升表現(xiàn)。GROW模型給教練提供了結構化的提問框架，提高了決策的速度和準確度。GROW模型的順序是假設4個階段都必須進行，一般第一次解決一個新問題時，都是如此。如果一項任務正在進行或者曾經(jīng)討論過，也可以運用教練式對話去推進或者處理。在這種情況下，教練可以在任何一個階段開始或結束。

了解了GROW流程的所有步驟后，我們來看一個完整的GROW流程案例：

這個案例是一個完整的GROW流程，在這個案例中，老李通過GROW模型做到了3件事：首先創(chuàng)造了覺察，老李讓小王覺察到自己有資源可以促進目標達成。其次承擔責任，招聘是小王自己的工作任務，他可以從自己可控的事情開始做起。最后刻意行動，有行動方案就馬上落實，清楚第一步要做什么，確保自己不僅知道更要做到。

當下屬主動找你時，說明他意識到自己有問題，并且有意愿改變，此時可以通過“今天你想找我聊些什么”開展輔導對話。當你發(fā)現(xiàn)下屬遇到問題，而他本人沒有意愿改變時，可以通過“我觀察到你狀態(tài)不好，我們聊聊好嗎”這樣的發(fā)展性反饋來開場。老李在第一步聚焦目標的時候，首先對小王發(fā)出了邀請：“最近看起來好像心事重重的，有什么問題?。俊碑斝⊥蹰_始傾訴之后，老李又用提問的方式讓小王明確了自己的目標：“聽起來你是想解決專業(yè)人員缺口這個問題，是嗎？”在得到肯定的答案后，老李又讓小王明確自己的具體目標：“關于專業(yè)人員缺口的問題，你期待的具體目標是什么？”為了確認自己理解的目標和小王的目標是一致的，老李再次和小李確認目標：“聽起來在月底前招到2個程序員既重要又緊急??！”通過一系列的提問，老李幫助小王聚焦了目標，這樣小王就清晰地知道了自己遇到的問題根源在哪里，接下來就可以圍繞這個具體的目標來開展行動。

我們必須聚焦正向、符合SMART原則的目標。HR招人難是負向目標，月底之前招到2個程序員是正向目標；降低客戶投訴率是負向目標，提高客戶滿意度是正向目標。聚焦目標這一步非常簡單，只要把“不要什么”變成“要什么”就可以了。SMART第一個原則是目標必須具體，解決專業(yè)人員缺口的問題就不夠具體。當管理者提問：“關于專業(yè)人員缺口這個問題，你期待的具體目標是什么？”對方就會思考出一個比較具體的目標。如果再次回答的目標還是不夠具體，就需要管理者追問下去，直到對方給出一個具體的目標。

第二個原則是目標必須可衡量?！跋Ｍ皆碌字澳苷械?個程序員?！边@個目標清晰可衡量，能夠招到2個人就是衡量的標準。但如果對方的目標是偏抽象的，比如提高員工的積極性、提高客戶的滿意度，就需要通過提問度量式的問題來幫助下屬明確目標想要達成什么程度。常用的句式是：“如果用1～10分來衡量員工的積極性，10分是最理想的狀態(tài)，你希望能夠達到幾分？”當對方給出數(shù)值時，管理者可以立刻詢問：“如果達到了，你會看到什么，聽到什么，有什么感受？”或者詢問：“當達到目標時，你會有什么行為體現(xiàn)？”這樣提問可以讓下屬看到目標達成后的改變，可以讓他更有行動的動力和意愿。所有不可衡量的目標都可使用度量式問題，如果目標本身可以衡量，則無需度量式問題。

第三個原則是目標必須可達成，是通過努力可以實現(xiàn)的。教練只教練可達成的目標，無法教練不可改變的事。如果下屬說他的目標是幫助公司上市，這個目標就明顯超出了他的能力范圍，甚至超出了管理者的能力范圍，這個時候管理者最好勸下屬換一個對方通過努力可以達成的目標。

第四個原則是目標一定要有價值。管理者可以詢問對方：“實現(xiàn)這個目標對你有什么價值？”或者詢問：“你為什么這么迫切地想要實現(xiàn)這一目標？”這樣的問題可以激發(fā)對方的內(nèi)在動力。沒有經(jīng)過深度思考的目標很多情況下只是表象目標，而思考目標背后的價值可以幫助對方明確自己真正想要達成的目標。

之前，有個媽媽和我說她希望孩子吃飯可以快一些。我問她：“為什么孩子吃飯快對你很重要？”對方回答：“吃飯快可以更健康。”我繼續(xù)詢問：“為什么要把吃飯快和身體健康聯(lián)系在一起？”她說孩子在幼兒園里吃飯慢，時間到了，飯菜會被收走，無法保證孩子的營養(yǎng)健康。這時候你就會發(fā)現(xiàn)，對方關注的是孩子的身體健康，而不是吃飯的速度。我對她再次提問：“如果孩子一直健康成長，對你來說有什么價值？”她很開心地說：“那我就是成功的媽媽?！蔽依^續(xù)問：“一個成功的媽媽在看孩子吃飯這件事，你有什么新的想法？”聽到這個問題，對方茅塞頓開。

很多管理者的目標是要提高員工的積極性，但他們其實更關注的是組織績效。當問他們“有沒有員工積極性不高但是績效很好的案例”時，管理者就會意識到積極性只是影響績效的一環(huán)，而他們的真正目標是提高組織績效。

最后一個原則是目標必須有截止時間。“你希望多長時間內(nèi)達成這個目標？是3個月，還是半年，或是3年？”只有把時間界定清楚，計劃才能按期進行，不然計劃就會無止境地拖下去。另外，3個月的計劃和1年的計劃，要做的事情也不一樣。