?            企業(yè)變者為王

隨述：

未來十年，

  A.  

組織創(chuàng)新是企業(yè)一定要做的事：

    在20年前、10年前，創(chuàng)新、變革只是極少數(shù)頭部客戶的事，但今天不管是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，小企業(yè)還是大企業(yè)，科技公司還是傳統(tǒng)企業(yè)都在說變革。

為什麼會出現(xiàn)這樣的變化？

    隨著國際形勢、國家政策、科技、人口、資源紅利的變化，以及最近的“黑天鵝”，還有一些常規(guī)性的灰犀牛事件，你會發(fā)現(xiàn)世界已經(jīng)處於一個變化的時代，不管你願不願意，世界在變、客戶在變、商業(yè)底層都在變。

    未來的商業(yè)社會，大概率會形成一個C to S to B的結(jié)構(gòu)，小微企業(yè)、龍頭企業(yè)和超級平臺相互依存。所以不論是組織變革還是組織創(chuàng)新，公司一定要變化。

    組織變革其實也是組織創(chuàng)新，不管騰訊還是其他各大公司，都在有次序地變。文化先行，把員工的能力從老業(yè)務(wù)變遷到新業(yè)務(wù)上。改革進入深水區(qū)後，要改變底層的組織架構(gòu)、激勵制度政策等等。

組織創(chuàng)新就3件事，但要注意是有次序的。

第一，研究業(yè)務(wù)怎麼變化，需要研究業(yè)務(wù)體系。

第二，要有配套的人力資源創(chuàng)新體系。

第三，不要忘記在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型過程中，需要完成一個伴隨業(yè)務(wù)和組織並行的數(shù)位化中臺體系。

    理解和判斷我們處在什麼樣的時代、面臨什麼樣的機會和挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)略決策的第一步，更是組織創(chuàng)新的第一步。在未來，以往傳統(tǒng)的定位理論、戰(zhàn)畧工具和方法，可能行不通了。

    為什麼？因為未來是一個無處不變化的時代，找到自己公司的定海神針，變成非常重要的事情。

    未來十年，不論公司大小，組織創(chuàng)新是一定要做的事情。

B. 

5年研究3000多家公司，

他們都會經(jīng)歷4個階段

    一個公司的頂層架構(gòu)，其實就是戰(zhàn)畧、組織和資本，也被稱之為公司的“三條腿”。缺一不可，瘸了一條，走路會很辛苦，如果斷了兩條，那公司就危險了。所以就需要在“三條腿”之間尋找一個平衡點。

公司頂層架構(gòu)

    比如，很多公司都會在年底做三件事：一個是戰(zhàn)畧會，把來年要做的事情確定下來；一個是人才盤點會，確定在來年的戰(zhàn)畧中如何用人；一個是投資會，確定要把錢花在哪裡。

我們酵母用5年時間研究了3000多家公司，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在不同的生命階段有不同的組織共性、解決方案。太陽底下沒有新鮮事，所有公司都是有規(guī)律可循的。

    第1階段，創(chuàng)業(yè)初期。為什麼很多公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)做不好？因為他明明是在創(chuàng)業(yè)階段，但他偏偏覺得自己是個大公司，認知錯誤導(dǎo)致所做的架構(gòu)體系不對應(yīng)，那麼失敗的概率就很高。

    第2個階段，快速增長期。增長期最大的特徵就是一切都很混亂、無序，這個時候作為經(jīng)營者，最重要的事情就是要把體系建起來。因為如果體系建不起來，你可能永遠都處於救火狀態(tài)，而且永遠救不完。

第3個階段，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司並不是說規(guī)模需要很大才需要轉(zhuǎn)型。就像女孩子一樣，一白遮百醜。企業(yè)業(yè)務(wù)增長的時候，很多組織問題是會被掩蓋，但當業(yè)務(wù)停頓的時候，組織所有的問題都會爆發(fā)出來。

    我們經(jīng)常也可以看到很多可能年收入過千萬乃至上億的公司，過了3-5年依然沒有增長，那麼組織問題就會爆發(fā)。就像成年人不會再長個子，這個階段如果不解決變革和破局的問題，稍微維持一段時間後，馬上就會走下坡路，這是註定的。

   當公司突破這個過程之後，就會到達一個巔峰狀態(tài)，也就是盛年。

    公司業(yè)務(wù)處於哪個階段？組織在哪個階段？這些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織的狀態(tài)離未來三年的戰(zhàn)畧差距有多大？大家可以根據(jù)這張圖自己做診斷。

組織發(fā)展不同生命週期的組織共性

    就好比醫(yī)生，好醫(yī)生和差醫(yī)生的區(qū)別就在於診斷是否準確。

   對於一家公司而言，也是一樣的，最重要的是做系統(tǒng)的排查，這很重要。

C. 

     95%的企業(yè)都面臨一個問題

知道組織創(chuàng)新的重要性，也想做，但是為什麼很難做好？

我們調(diào)研過很多企業(yè)，100家企業(yè)裏超過95家面臨各種各樣的斷裂。

    有客戶曾給我打電話說要進行文化陞級，原因是文化無法驅(qū)動員工了。

    這說明一個什麼問題？公司要的和員工要的，是斷裂的。企業(yè)經(jīng)營者永遠關(guān)心的是公司要什麼，但是公司的目標是通過員工落實下去的，如果企業(yè)的利益跟員工之間的綁定很弱，那麼就很難以一己之力推動整個組織的前進，這是第一個斷裂。

    第二個斷裂是事和人的斷裂。      

    絕大部分的管理者都容易忽視一個特別重要的事情，就是對人和組織的關(guān)注。

     即便管理者做了完美的戰(zhàn)畧，但是員工不願意幹，或者不會幹，這就是事情和人的斷裂。作為管理者，不要忘記了管理是通過團隊拿結(jié)果。

    第三個斷裂是局部和整體的斷裂，就是說所有部門業(yè)務(wù)加起來的目標並不等於集團的戰(zhàn)畧。

    第四個斷裂是現(xiàn)在和未來的斷裂。在人才梯隊上，很多企業(yè)都是在培養(yǎng)員工現(xiàn)在的能力，很少是按照未來能力做建設(shè)的。

    有的公司可能投入1000萬在員工培訓(xùn)上，但依然沒有需要的人才，一個非常重要的原因就是沒有基於組織未來戰(zhàn)畧的需要做培養(yǎng)，造成現(xiàn)在和未來的斷裂。

組織建設(shè)的四大難題

    簡單來說，員工和事情斷裂、個人和組織斷裂、局部和整體斷裂、現(xiàn)在和未來斷裂，是公司在經(jīng)營過程中非常常見的四大斷裂，這也是很少有公司能把整個組織的建設(shè)體系和創(chuàng)新機制跟業(yè)務(wù)有機結(jié)合的一個根本原因。

D. 

三分戰(zhàn)畧，七分執(zhí)行

組織創(chuàng)新這麼艱難，我們該怎麼辦呢？

   如果把組織看做人體結(jié)構(gòu)，頭部決定腰部，腰部決定腿部，那麼有3個連接點就非常重要。

    第1個連接點叫運營目標，連接戰(zhàn)畧和執(zhí)行的過程。

    第2個連接點叫組織架構(gòu)，也叫排兵佈陣，連接的是業(yè)務(wù)和人。

   第3個連接點叫勝任力，是排兵佈陣之後跟人力資源的連接點。

企業(yè)打天下;當公司遇到問題時，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，必須學(xué)會從整體做判斷，找到重要的關(guān)鍵接點，時刻提醒自己。

    另外，戰(zhàn)畧落地也很重要。戰(zhàn)畧落地又分業(yè)務(wù)落地工具和組織保障落地。

    比如說你作為一個子部門的負責人，做的子戰(zhàn)畧是要承上啟下集團戰(zhàn)畧的，這個時候怎麼辦？

    戰(zhàn)畧落地——營運保障工具

上圖中有4個圈，第一個圈是你要做的第一步。通過子戰(zhàn)畧的製定，找到業(yè)務(wù)定位，精準地抓到面和點的結(jié)合點，並且找到單點的爆破點。

    第二步，要對自己部門做一個策略的規(guī)劃，這個規(guī)劃一定是通過系統(tǒng)性的思考做出來的。

    我們會發(fā)現(xiàn)那些大公司，尤其是阿裡的勝任力建模，在中高層就要求有通盤的運營和串珍珠的能力。

    第三步是搭班子、建團隊、建文化、製定策略、政策等等一些列團隊策略的事。

    以上三步都是業(yè)務(wù)老大做的，那麼第四件事就是中臺級的人來做的，在業(yè)務(wù)運營的過程中怎樣做成一個大中臺，能夠迅速敏捷地在數(shù)據(jù)、銷售工具、產(chǎn)品端、市場端支持前線業(yè)務(wù)“打仗”。

    在業(yè)務(wù)落地中，我們同樣還需要個人的保障和組織保障，否則集團的戰(zhàn)畧和部門的戰(zhàn)畧將是完全斷裂的。

    如何落實這個保障？集團戰(zhàn)畧一定是有個績效保障體制的，從集團到部門再到個人，達成目標共識。

   目標共識達成之後，最難的是如何追跡，形成一套有效的最終機制，這也是成敗的關(guān)鍵。

    明天的會怎麼開？一周必須做哪些事情？資料包表怎麼做？員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)怎麼做？業(yè)務(wù)接點必須要以周為組織去抓，業(yè)務(wù)複盤以月為組織，人的考評以季度為組織，戰(zhàn)畧複盤、目標複盤、業(yè)務(wù)經(jīng)營複盤以半年為緯度，人才盤點、財務(wù)規(guī)劃則是以年度為組織。

    所謂“三分戰(zhàn)畧，七分執(zhí)行”，也就是說公司必須要建立天、周、月、季度、半年、年度的管道追跡另一套非常詳細的跟蹤計畫，只有這樣才能保證所有的東西都能落地。

    做好組織創(chuàng)新之後，人力資源的角色定位也非常重要。

    如果說管理者是1號比特，HR就是2號比特，一定要手拉手把事情做起來。前期管理者在考慮事情時，就要讓HR參與進來，HR用他的專業(yè)知識把系統(tǒng)設(shè)計出來並且運營，最後落地時候又是管理者在主推。

    作為管理者，一定要有這個意識，否則組織的任何建設(shè)都有可能錯位。

E. 

結(jié)語

最後再送給大家三句話：

    第1句話送給所有的企業(yè)經(jīng)營者，面對未來不確定的時代，組織創(chuàng)新是我們生存的一種大智慧。

    第2句話送給所有的職場人，深度學(xué)習(xí)不是我們改變命運的唯一管道，但顯然是一條最簡單的路。

    最後一句話，我要送給各位的家人，我相信不會生活的人是不會工作。