我們需要從正反兩面來考慮，一是企業(yè)管理有沒有問題，二是員工自身有沒有問題？

薪酬制度，屬于人力資源管理的范疇，而人力資源本身就是研究人性，所制定的各項(xiàng)制度也是圍繞人，所以當(dāng)人性有問題時(shí)，制度再好都難以解決。

一、因?yàn)槎栊詫?dǎo)致的薪酬問題，很難靠制度來解決

一個(gè)好的薪酬制度，當(dāng)然可以對(duì)大多數(shù)員工起到激勵(lì)作用。

比如許多企業(yè)都實(shí)行的多勞多得方式。

我自己也曾經(jīng)在生產(chǎn)型企業(yè)工作過，那時(shí)候工人們都是按照計(jì)件制方式來核算獎(jiǎng)金，即你做得越多，拿到的錢也就越多。

可就是有些工資即便知道身邊的工友比自己賺錢多，也不會(huì)愿意去努力干活。這樣的惰性，可能已經(jīng)是其多年來的個(gè)性，除非你的刺激非常大，否則他是沒有足夠的動(dòng)力走出自己的心理舒適區(qū)去努力工作的。

在人力資源管理中，你要為某個(gè)員工或者某幾個(gè)員工去改變一個(gè)制度，影響了大多數(shù)正常員工的利益，成本是非常巨大的！

既然多勞多得能夠激勵(lì)多數(shù)的員工，那么對(duì)少數(shù)不愿意努力去達(dá)成目標(biāo)的員工只有調(diào)崗或者換人了。

再好的薪酬制度，也抵不過懶惰的人性！

二、多勞多得的薪酬制度，你需要讓員工明白自己可以夠得到

說到薪酬制度這個(gè)角度，一個(gè)好的制度，除了制度本身設(shè)計(jì)科學(xué)合理外，你還需要讓員工明白自己有能力夠得到。

我說幾點(diǎn)我自己以前搞薪酬體系的經(jīng)驗(yàn)。

首先，就是對(duì)制度進(jìn)行宣貫，即把制度中關(guān)系薪酬發(fā)放與核算的原理給大家講清楚，讓員工明白拿錢是怎么拿的。

其次，你可以組織幾個(gè)多勞多得機(jī)制下拿錢比較多的優(yōu)秀員工樹典型，或者分享他們的工作心得，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，形成一種人人爭先的文化氛圍。

最后，你還可以找那些對(duì)薪酬有抱怨的員工單獨(dú)談話談心，了解下他們的想法是什么，究竟是對(duì)制度有誤解還是對(duì)公司有誤解？

這些事情都可以去做，因?yàn)樾匠赀@回事關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，不能簡單只是依靠制度一刀切就完事了，有特殊情況的個(gè)人還是需要多調(diào)研、多溝通來解決問題。

可能本質(zhì)上壓根就不是沖著薪酬來的呢？

能者多勞的結(jié)果，往往不是多勞多得，而是多勞多責(zé)。

你能干，你老實(shí)，那你就多做一點(diǎn)，是你的，不是你的，統(tǒng)統(tǒng)都讓你來做，誰讓你能干，能把活做好呢？

人盡其才，物盡其用，這本來也沒什么錯(cuò)，但一切只讓干活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。

只有不斷增加的勞動(dòng)量，酬勞卻一點(diǎn)不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。

能者多勞的時(shí)代已經(jīng)過時(shí)，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不愿意干活的人，只是你的薪酬激勵(lì)不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！

從人性的角度來看，我永遠(yuǎn)相信：

1. 利益點(diǎn)在哪里，人的時(shí)間和精力就在哪里。

2. 物質(zhì)利益是絕大多數(shù)人的第一驅(qū)動(dòng)力。

3. 只有當(dāng)員工主動(dòng)為自己而干，工作動(dòng)力和創(chuàng)造力才是最強(qiáng)的。

4. 人性是逐利的，如果沒有利益驅(qū)動(dòng)，員工不會(huì)拼命干；

5. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會(huì)努力干！

所以：

人性需要什么，你就給員工什么。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

對(duì)于中小企業(yè)來說，那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和企業(yè)利益趨同？

怎樣的薪酬模式，才能真正激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

這種模式，其特點(diǎn)就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價(jià)值貢獻(xiàn)全面融合，讓員工為自己干、為自己加薪，全面激發(fā)員工創(chuàng)造顯性價(jià)值的熱情。

KSF薪酬全績效模式：實(shí)現(xiàn)利益趨同、思維統(tǒng)一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老板留住優(yōu)秀人才，低成本高回報(bào)。

一句話：讓員工加薪，讓企業(yè)增利！

KSF薪酬全績效遵循的理念：

1）企業(yè)應(yīng)該購買的是員工創(chuàng)造的顯性價(jià)值，而不是學(xué)歷、資歷、文憑、學(xué)歷、體力、時(shí)間等

2）員工的薪酬應(yīng)該與員工的價(jià)值做全面的融合

3）給員工開放價(jià)值渠道同時(shí)也是加薪的渠道

4）員工實(shí)現(xiàn)自我加薪，做到月度即時(shí)激勵(lì)

5）將管理者轉(zhuǎn)化成為經(jīng)營者，與老板的思維、利益高度統(tǒng)一。

案例分析：

舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:

一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費(fèi)用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關(guān)系，他也不會(huì)在意。

設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計(jì)表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：

如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

KI:根據(jù)數(shù)據(jù)分析，我們選取平衡點(diǎn)68720，產(chǎn)量每超過500，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點(diǎn)：6.83%，每降低0.02%獎(jiǎng)勵(lì)8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；

K3：工資費(fèi)用率：平衡點(diǎn)：5.69%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；

K4:產(chǎn)品性能合格率：平衡點(diǎn)：30%，每超過5%，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理50元，每降低5%，少發(fā)50元；

K5：附件報(bào)廢率：平衡點(diǎn)：0.51%，每降低0.01%獎(jiǎng)勵(lì)11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；

K6：核心員工保留人數(shù)：平衡點(diǎn)：11，當(dāng)月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎(jiǎng)勵(lì)200元，每流失一人 少發(fā) 100元；

K7:..............

對(duì)員工而言，加薪有6-8個(gè)加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵(lì)員工自己為自己拼命干！

對(duì)企業(yè)來說，將薪酬業(yè)績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價(jià)值，做出了更好的結(jié)果，為企業(yè)帶來更高的效益！從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏！

PPV模式——基于員工個(gè)人的產(chǎn)值與價(jià)值的薪酬模式

適用對(duì)象：二線基礎(chǔ)崗位、操作人員

PPV設(shè)計(jì)原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對(duì)越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎(chǔ)上，在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多的工作角色，發(fā)揮更大的價(jià)值；

3、復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門、崗位的職責(zé)功能，3個(gè)人干4個(gè)人甚至5個(gè)人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會(huì)。

PPV結(jié)構(gòu)：

底薪+成果價(jià)值+效果產(chǎn)值+特別激勵(lì)+年終獎(jiǎng)底薪：保障員工基本生活；成果價(jià)值：做事做價(jià)值做結(jié)果，比如做完這個(gè)事，給多少錢；效果產(chǎn)值：將價(jià)值貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個(gè)事，按這個(gè)事產(chǎn)值的銷售額按一定比例提成；特別獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

PPV舉例-導(dǎo)入流程

• 1、二線員工工作重新梳理并細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。

• 2、每項(xiàng)工作根據(jù)定價(jià)公式給予定價(jià)。

• 3、員工每月自報(bào)產(chǎn)值，多勞多得。

• 4、工作效率大大提升，真正實(shí)現(xiàn)3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資。

總結(jié)：將有價(jià)值的工作定價(jià)計(jì)薪，鼓勵(lì)員工積極做事做結(jié)果、多做份外之事。