作者：任正非

來源：傳承福格書院（ID：fugeshuyuan）

本文從任正非300萬字的講話中提煉出九個(gè)邏輯連貫的戰(zhàn)略思維：

（一）堅(jiān)持生存優(yōu)先；

（二）順應(yīng)時(shí)代發(fā)展；

（三）客戶需求驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略；

（四）堅(jiān)持聚焦、壓強(qiáng)原則；

（五）良性競(jìng)爭(zhēng)；

（六）堅(jiān)持管理優(yōu)化；

（七）戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)；

（八）堅(jiān)持逐步發(fā)展，自然生長(zhǎng)；

（九）適時(shí)戰(zhàn)略退卻。

在正式介紹其這九個(gè)戰(zhàn)略思維之前，我們先來看一下任正非對(duì)“什么叫戰(zhàn)略”、“誰來負(fù)責(zé)戰(zhàn)略”、“怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略”的理解。

1、什么叫戰(zhàn)略？

什么叫戰(zhàn)略？“略”是什么意思？“略”是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰(zhàn)。對(duì)于形勢(shì)不好的市場(chǎng)，要敢于拋棄一部分、聚焦一部分，聚焦后有利潤(rùn)賺就行了。（內(nèi)容來源：任總在中亞地區(qū)部員工座談會(huì)上的講話，2016年5月23日）

抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。（內(nèi)容來源：任總在上海研究所的講話，2007）

當(dāng)長(zhǎng)得長(zhǎng)，當(dāng)短得短。長(zhǎng)短結(jié)合，相得益彰。這就是戰(zhàn)略。

我們要堅(jiān)持以3GPP為大標(biāo)準(zhǔn)的路線不動(dòng)搖，搭大船，過大海。堅(jiān)持在大平臺(tái)上持久地大規(guī)模投入，拒絕機(jī)會(huì)主義，拒絕短視。要看到30億用戶共同一張網(wǎng)、并如何不斷地及時(shí)更新，滿足客戶需求，提供及時(shí)有效的服務(wù)，其技術(shù)支持的艱難度，是很難想象的，我們還任重道遠(yuǎn)。我們要堅(jiān)信全I(xiàn)P、有線無線合一的寬帶化是未來的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才與我們一起奮斗，共享未來的成功。

我們同時(shí)要對(duì)短線無線產(chǎn)品，以及其他無線配套產(chǎn)品的開發(fā)，在有清晰長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的思路的條件下，要敢于機(jī)會(huì)主義，敢于抓住機(jī)會(huì)窗開窗的一瞬間，贏取利潤(rùn)，以支持長(zhǎng)線產(chǎn)品的生存發(fā)展。（內(nèi)容來源：讓青春的火花，點(diǎn)燃無愧無悔的人生――任正非在無線產(chǎn)品線奮斗大會(huì)上的講話紀(jì)要，2008年5月31日）

2、誰來負(fù)責(zé)戰(zhàn)略？

主官要聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)和勝利，處理不確定性事務(wù)；生產(chǎn)性的日常確定性事務(wù)由總經(jīng)辦、流程質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)。

公司正在變革，一線的一把手不再叫主管，叫“主官”，他永遠(yuǎn)盯著戰(zhàn)略目標(biāo)和勝利，處理不確定性業(yè)務(wù)。我們把確定性的工作逐漸分散，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)管理線，一個(gè)財(cái)務(wù)管理線，一個(gè)物流管理線。生產(chǎn)性的日常工作就交給總經(jīng)辦、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部管理。（內(nèi)容來源：任總在中亞地區(qū)部員工座談會(huì)上的講話，2016年5月23日）

主官要具有戰(zhàn)略洞察能力，盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，關(guān)注勝利；主管是高級(jí)職員，專業(yè)精通，管好確定性的具體事務(wù)。

主官負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)役方向，一心一意盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務(wù)授權(quán)；主管就是高級(jí)職員，主擔(dān)處理確定性事務(wù)，可能比主官在專業(yè)上更精通，在確定性的工作中，我們實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。主官和主管就是這樣一個(gè)區(qū)別，以后我們的一把手要更多能充當(dāng)主官。

軍隊(duì)?wèi)?zhàn)將都不會(huì)去管具體細(xì)節(jié)，而是管戰(zhàn)役方向。比如，林彪和粟裕是典型的主官，只會(huì)趴在地圖上尋找勝利。（內(nèi)容來源：任總在2017年第四季度地區(qū)部總裁會(huì)議上的講話，2017年10月19日）

我再次強(qiáng)調(diào)，當(dāng)你得不到任何指示孤立作戰(zhàn)的時(shí)候，你以利潤(rùn)為中心是不會(huì)錯(cuò)的。你有權(quán)力去做這個(gè)事情。這個(gè)項(xiàng)目，可以產(chǎn)生利潤(rùn)，他們都顧不過來，誰都沒給我指示，那我至少以利潤(rùn)為中心來做是不會(huì)錯(cuò)。我們的態(tài)度是你得不到任何指示的時(shí)候、以利潤(rùn)為中心，地區(qū)部是完全有獨(dú)立的決策權(quán)的。

但你的戰(zhàn)略問題上你要加強(qiáng)請(qǐng)示匯報(bào)，戰(zhàn)略往往是以犧牲短期利益為代價(jià)，來獲得長(zhǎng)期利益，你不請(qǐng)示，誰給你補(bǔ)貼呢？戰(zhàn)略問題也不急到，你不匯報(bào)就死人這種程度，因此你應(yīng)遵循一定程序。在這個(gè)授權(quán)體制上，我們認(rèn)為這個(gè)中層不決策的問題慢慢就會(huì)體現(xiàn)出來了，我們這個(gè)要加強(qiáng)轉(zhuǎn)變。（內(nèi)容來源：看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感——任正非在埃及代表處的講話紀(jì)要，2008年2月15日）

我們明確一下，戰(zhàn)略問題是高層指揮基層，戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役問題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。這是后方機(jī)關(guān)存在的唯一必要條件，機(jī)關(guān)不能為前方服務(wù)，您這個(gè)機(jī)關(guān)是不必要設(shè)置的。戰(zhàn)略問題由高層指揮，是因?yàn)閼?zhàn)略往往要犧牲短期利益換取長(zhǎng)期利益，這個(gè)犧牲也得在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)到受益者的財(cái)務(wù)表中去。要由高層投入保證。（內(nèi)容來源：在地區(qū)部向EMT進(jìn)行2008年年中述職會(huì)議上的講話，2008年7月21日）

3、怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？

大數(shù)據(jù)模型的數(shù)學(xué)模型正在變化，我們要以此分析價(jià)值市場(chǎng)、價(jià)值地區(qū)、價(jià)值客戶。徐直軍、丁耘主導(dǎo)建立一個(gè)戰(zhàn)略沙盤，全球所有地區(qū)部、代表處都可以來參與，戰(zhàn)略沙盤要對(duì)未來市場(chǎng)的指導(dǎo)和考核發(fā)揮作用。

當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)地區(qū)遇阻嚴(yán)重、久攻不下時(shí)，留下新員工為主的圍城部隊(duì)，把這個(gè)地區(qū)的戰(zhàn)略力量撤到其他主攻地方去，爭(zhēng)取一部分地方的勝利，避免在一些極困難地區(qū)糾結(jié)過久，錯(cuò)過了別的地方的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗。其實(shí)對(duì)于一個(gè)大城市，我們真正做好一家、兩家，就是勝利。我們要的是勝利，不是山頭。（內(nèi)容來源：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者——任正非在2014 年市場(chǎng)大會(huì)上的講話，2014年1月13日）

胡厚崑：我認(rèn)為業(yè)務(wù)領(lǐng)袖最關(guān)鍵的左膀右臂，一個(gè)是HRBP，一個(gè)CFO。因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)袖是管戰(zhàn)略方向的，不管有多大的戰(zhàn)略追求，都需要有能力去實(shí)現(xiàn)它。你作為左膀右臂，你為什么不出現(xiàn)在你應(yīng)該出現(xiàn)的場(chǎng)合？別人開會(huì)時(shí)把我們忘了，我們自己不能忘，你自己該去的就去，或者正式請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，要求參加會(huì)議。你多去要求，自然大家就會(huì)記住你。（內(nèi)容來源：電郵講話【2016】078號(hào)，簽發(fā)人：任正非，轉(zhuǎn)發(fā)《胡總與HRBP部長(zhǎng)座談紀(jì)要》，2012年1月13日）

員工：加研員工都是非常有經(jīng)驗(yàn)的高資歷員工，在未來的3-5 年或者5-6 年在新的技術(shù)方向上，我們?cè)撽P(guān)注什么？

任正非：這個(gè)問題應(yīng)該問你自己呀，因?yàn)槟悴攀菍＜摇?/p>

我將來愿意更多的走到你們中間來，和你們喝喝咖啡，聽聽你們的一些想法呀，然后能激發(fā)我自己多一些思考。華為的平臺(tái)是允許講真話的，大家在這個(gè)平臺(tái)上都充分發(fā)表自己的意見。將意見總結(jié)歸納起來后，就形成我們的戰(zhàn)略。即使這樣我們還走錯(cuò)了路，講真話還可以糾偏。（內(nèi)容來源：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧——任總訪問加拿大四所高校校長(zhǎng)座談會(huì)，以及在公司員工座談會(huì)上的講話，2017年10月4日-6日）

要攻下戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，不僅靠物質(zhì)激勵(lì)，更重要是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。

未來信息社會(huì)到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當(dāng)年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術(shù)上領(lǐng)先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位；在企業(yè)市場(chǎng)等其他方面，我們還沒有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機(jī)會(huì)，我們一定要占據(jù)應(yīng)該占據(jù)的重要機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在我們攻不進(jìn)“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎(jiǎng)金包沒有用，最重要因?yàn)闆]有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的指揮官。因此戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)拿不下來，其實(shí)跟我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒有做戰(zhàn)略定位有關(guān)。

華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時(shí)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)就可能會(huì)一個(gè)個(gè)丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因?yàn)槭菑男〉挠螕魬?zhàn)打過來的，提拔的都是務(wù)實(shí)的人，沒有對(duì)務(wù)虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機(jī)制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。（內(nèi)容來源：任總在公司近期激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上的講話，2014年9月23日）

01 堅(jiān)持生存優(yōu)先

活下來的充分必要條件就是在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，質(zhì)量好，服務(wù)好，運(yùn)作成本低以及正現(xiàn)金流。（內(nèi)容來源：任正非在干部工作會(huì)議上的講話，2004）

對(duì)于我們這樣一個(gè)公司，如果誰要來跟我談一談華為公司的戰(zhàn)略，我都沒有興趣。

為什么？因?yàn)槿A為公司今天（1999年）的問題不是戰(zhàn)略問題，而是怎樣才能生存下去的問題。

我們?cè)谧亩己苣贻p，都是向日葵。但是，年輕的最大問題就是沒有經(jīng)驗(yàn)。公司發(fā)展很快，你既沒有理論基礎(chǔ)，又沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，華為公司怎么能搞得好？如果我們?cè)俟膭?lì)“大家來大建議呀，戰(zhàn)略決策呀”，那我看，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風(fēng)一吹就倒，沒有希望。

那么，怎么辦呢？就是要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”，為什么？它會(huì)提高你的本領(lǐng)，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一輩子都會(huì)受益。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，但重要的是“小改進(jìn)”，大家不要太關(guān)注大獎(jiǎng)勵(lì)。我們現(xiàn)在要推行任職資格考評(píng)體系，因此你的每一次“小改進(jìn)”，都是向任職資格逼近了一大步，對(duì)你一生是大獎(jiǎng)勵(lì)，讓你受用一輩子，它將給你永恒的前進(jìn)動(dòng)力。我們堅(jiān)持“小改進(jìn)”，就合理化。

但是，在堅(jiān)持“小改進(jìn)”的進(jìn)一步，如果我們不提出以核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升為總目標(biāo)，那么我們的“小改進(jìn)”就會(huì)誤入歧途。比如說，我們現(xiàn)在要到北京去，我們可以從成都過去，也可以從上海過去，但是最短的行程應(yīng)該是從武漢過去。如果我們不強(qiáng)調(diào)提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是永恒發(fā)展方向，我們的“小改進(jìn)”改來改去，只顧自己改，就可能對(duì)周邊沒有產(chǎn)生積極的作用，改了半天，公司的整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有提升。那就是說，我們的“小改進(jìn)”實(shí)際上是陷入了一場(chǎng)無明確大目標(biāo)的游戲，而不是一個(gè)真正增創(chuàng)客戶價(jià)值的活動(dòng)。因此，在小改進(jìn)過程中要不斷瞄準(zhǔn)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)大方向。

當(dāng)然，現(xiàn)在你們的每個(gè)QCC圈活動(dòng)目的都是在為了提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的，圍繞著這一總目標(biāo)的。“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”將是我們?nèi)A為公司在很長(zhǎng)時(shí)間里要堅(jiān)持的一個(gè)政策。（內(nèi)容來源：任正非在第二期品管圈活動(dòng)匯報(bào)暨頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話，1999）

一個(gè)企業(yè)活下去并非容易之事，企業(yè)要始終健康地活下去更難。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系，面對(duì)著變幻莫測(cè)的外部環(huán)境。企業(yè)必須在發(fā)展的過程中，在不斷地改進(jìn)和提高的過程中才能活下去。

對(duì)華為公司來講，長(zhǎng)期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值。活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大。利潤(rùn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的必然結(jié)果，因?yàn)槠涫且粋€(gè)閉合循環(huán)。

對(duì)于個(gè)人來講，我沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯ィ肋h(yuǎn)是企業(yè)的硬道理。近期的管理進(jìn)步，必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。有了這個(gè)導(dǎo)向，使我們抓近期的管理就不會(huì)迷失方向。朝著這個(gè)方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠(yuǎn)期發(fā)展就不會(huì)發(fā)生矛盾，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)得到了升華，我們也就有生存的理由和生存的價(jià)值。（內(nèi)容來源：活下去，是企業(yè)的硬道理，2000）

真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。

華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場(chǎng)，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20 年，而不象消費(fèi)品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因?yàn)樗麄冎?，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)才有長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去的可能。

如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價(jià)格，客戶又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。

當(dāng)然，價(jià)格低就意味著只有做到內(nèi)部運(yùn)作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。（內(nèi)容來源：華為公司的核心價(jià)值觀——任正非在“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上的講話，2004年4月28日）

一定要高度重視現(xiàn)金流問題，這是企業(yè)生存的瓶頸。未來的3~5年，宏觀生存環(huán)境可能會(huì)出現(xiàn)大的危機(jī)，如果我們還是這種馬馬虎虎的粗放經(jīng)營(yíng)，最后的結(jié)果是什么呢？就是現(xiàn)金流中斷，企業(yè)死掉了。現(xiàn)金流問題確實(shí)很難，所以我們必須要下狠心，拿出改革措施來。

從今年起，對(duì)于到期欠款帶來的利息損失，要先從銷售、研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、全公司有關(guān)人員的獎(jiǎng)金中扣除，不包括計(jì)時(shí)、計(jì)件的員工。貨款回收的問題，將影響到未來3~5年的生存，一定要抓下來，要讓前端擔(dān)責(zé)任，全體員工都要擔(dān)責(zé)任。（內(nèi)容來源：任正非：加強(qiáng)貨款回收，改善現(xiàn)金，總裁辦電郵文號(hào)【2006】007號(hào)）

02 順應(yīng)時(shí)代發(fā)展

華為的發(fā)展得益于偉大的改革開放時(shí)代，得益于黨和政府的技術(shù)創(chuàng)新政策。華為發(fā)展的十年時(shí)間，正是祖國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，人民生活不斷改善，信息消費(fèi)不斷增長(zhǎng)的時(shí)期，這為華為提供了生存與發(fā)展的空間。離開了時(shí)代的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，華為縱有技術(shù)進(jìn)步也難以生存。（內(nèi)容來源：創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力，1999）

值得慶幸的是，華為趕上了改革開放的好時(shí)期。黨和政府實(shí)施的“科教興國”戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及國家創(chuàng)新體系的建立，為華為的持續(xù)創(chuàng)新注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。

黨的十二大出了要提高全民族的文化素質(zhì)，奠定了科教興國的基礎(chǔ)，推動(dòng)了創(chuàng)新的發(fā)展。這廿年來，體制、機(jī)制、科技……的創(chuàng)新不斷深化，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。這一切成就都是在黨的正確領(lǐng)導(dǎo)下所取得的。我當(dāng)時(shí)雖然參加了十二大，但對(duì)提高全民族的文化素質(zhì)的理解并不深刻，隨著國家撤消基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)到地方的十幾年來，才逐步理解了黨的號(hào)召的深刻涵義。

中國共產(chǎn)黨經(jīng)歷了50多年的執(zhí)政努力，把一個(gè)貧窮落后、一盤散沙的舊中國，建成了一個(gè)民族團(tuán)結(jié)、國家統(tǒng)一、步調(diào)一致、協(xié)作有效的初步繁榮的中國。中國共產(chǎn)黨不斷地在實(shí)踐中豐富與發(fā)展自己的理論，引導(dǎo)全國人民努力建設(shè)繁榮富強(qiáng)的祖國。

廿一世紀(jì)，中國將會(huì)快速發(fā)展，國家更需穩(wěn)定，唯有共產(chǎn)黨才能使國家穩(wěn)定地發(fā)展。我接待過幾個(gè)俄總統(tǒng)顧問、東歐一些國家的總統(tǒng)顧問的來訪，他們非常羨慕中國在共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)了基本的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。他們的感慨，使我們由衷地感到生長(zhǎng)在祖國的幸福。

華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業(yè)文化，把國家前途、民族命運(yùn)、企業(yè)的興衰、個(gè)人得失、家庭幸?？闯梢粭l生命鏈。我們倡導(dǎo)全體員工除了努力提高自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力外，積極參加各類社會(huì)活動(dòng)，支持社會(huì)進(jìn)步的各項(xiàng)舉措，提高自己的精神素養(yǎng)；積極關(guān)心國家，支援希望工程；積極參加搶險(xiǎn)救災(zāi)，熱情捐贈(zèng)；積極幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)……。

現(xiàn)在是中華民族幾千年來最好的發(fā)展時(shí)期。黨和政府實(shí)施的“科教興國”戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及國家創(chuàng)新體系的建立，為“振興中華”注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。

新的世紀(jì)，命運(yùn)掌握在中國人自己手里。我們只有做出實(shí)實(shí)在在的成績(jī)，才無愧于這個(gè)時(shí)代，無愧于千百年來中華兒女國富民強(qiáng)的夢(mèng)想。華為人將在技術(shù)和管理上不斷創(chuàng)新，爭(zhēng)取在不遠(yuǎn)的將來，趕上和超過西方公司。（內(nèi)容來源：創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力，2000）

華為茫然中選擇了通訊領(lǐng)域，是不幸的，這種不幸在于，所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的，而所有實(shí)業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險(xiǎn)的；這種不幸還在于，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨。

唯一幸運(yùn)的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。（內(nèi)容來源：任正非：天道酬勤，2005）

90年代初，當(dāng)中國大地開始“大哥大”蜂窩移動(dòng)通信時(shí)，華為還是一個(gè)嬰兒，十幾年前，只有七八條槍的我們，無線通信還是我們望不可及的事情。當(dāng)時(shí)我們剛剛研究成功40門模擬程控交換機(jī)，對(duì)通信的理解還是懵懵懂懂的。是時(shí)代給了我們機(jī)遇，讓我們坐在時(shí)代的船上漂到了今天，當(dāng)然我們乘船的時(shí)候也劃了槳。

中國三十年的開放改革，為中華民族的復(fù)興，提供了巨大的制度創(chuàng)新。華為又誕生在改革開放十年之后，當(dāng)時(shí)中國的經(jīng)濟(jì)已開始蓬勃發(fā)展，對(duì)信息的需求，對(duì)通信的需求，非常的迫切，需求竟如此巨大，以至質(zhì)量好、水平高的國際廠家的產(chǎn)品，全力生產(chǎn)也不能滿足基本供應(yīng)，大量農(nóng)村及中小企業(yè)需求的機(jī)會(huì)窗，開放給了我們。

那些今天看起來，比較原始的模擬幾十門交換機(jī)，讓我們積累起發(fā)展的資本，以及起步的技術(shù)基礎(chǔ)，我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個(gè)幼兒，成長(zhǎng)到今天的人們。吃水不忘挖井人，永遠(yuǎn)不要忘記客戶需求是我們發(fā)展之魂。沒有他們也就沒有我們的今天。我們要永遠(yuǎn)尊重客戶，尊重他們的需求，別把自己的主管行政長(zhǎng)官看得太重。

我們今天形成了一萬多人的無線產(chǎn)品隊(duì)伍，從端到端都有了許多國際接軌的干部，撫今追昔，對(duì)未來充滿了希望與憧憬。（內(nèi)容來源：讓青春的火花，點(diǎn)燃無愧無悔的人生――任正非在無線產(chǎn)品線奮斗大會(huì)上的講話紀(jì)要，2008年5月31日）

時(shí)代在變化，槍一響，所有的作戰(zhàn)方案都沒有用了，現(xiàn)在我們要多種方式準(zhǔn)備。只要在戰(zhàn)略投入上不松勁，內(nèi)部團(tuán)結(jié)不出大問題，不管出現(xiàn)什么方式，我們都是贏家。（內(nèi)容來源：多路徑多梯次跨越“上甘嶺” 攻進(jìn)無人區(qū)——任正非在巴展和烏蘭克的談話要點(diǎn)，2016年2月27日）

華為的發(fā)展得益于國家政治大環(huán)境和深圳經(jīng)濟(jì)小環(huán)境的改變，如果沒有改革開放，就沒有我們的發(fā)展。深圳1987年18號(hào)文件明晰了民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)。沒有這個(gè)文件，我們不會(huì)創(chuàng)建華為。后來，華為發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，我們感到稅負(fù)太重，很多同事說把錢分了算了。這時(shí)深圳出了“22條”，提出投資先不征稅，等到收益后再征稅，實(shí)行了好幾年。這個(gè)時(shí)候我們就規(guī)模化了。（內(nèi)容來源：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒——任正非接受新華社專訪，2016年3月5日）

戰(zhàn)略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動(dòng)的分享機(jī)制，集體奮斗的精神是有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的。

首先我們要感謝蘋果公司，當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)流量開始接近增長(zhǎng)很慢的時(shí)期，如果沒有蘋果公司推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，華為可能已經(jīng)垮掉了。

現(xiàn)在是大互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來的物聯(lián)會(huì)取代互聯(lián)網(wǎng)，其流量更大。假設(shè)這個(gè)目標(biāo)是正確的，假設(shè)大信息流量傳送是正確的，假設(shè)我們?nèi)プ鰞?nèi)容處理一定不會(huì)成功，我們就應(yīng)堅(jiān)守在流量傳送的管道領(lǐng)域，流量管道越來越粗，這就給我們提供了機(jī)會(huì)。華為這二十八年來的努力，使得今天能夠厚積薄發(fā)。在大信息傳送領(lǐng)域，我們有可能到達(dá)無人區(qū)。

所以，我們要建立一種戰(zhàn)略自信。我們相信，在這個(gè)大機(jī)會(huì)時(shí)代，我們一定能夠抓住機(jī)會(huì)；我們相信，我們的隊(duì)伍將來能承載著2000億美金銷售收入的目標(biāo)。

當(dāng)然，我們的隊(duì)伍不要為1500億、2000億美元的口號(hào)所累，不要穿上紅舞鞋。公司說的這個(gè)目標(biāo)，是在指引公司的結(jié)構(gòu)改革、機(jī)制改革、流程改革……，以適應(yīng)未來真正能達(dá)到時(shí)，我們的能力能與之相適應(yīng)，不是指標(biāo)，不是KPI，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則我們就是葉公好龍。（內(nèi)容來源：前進(jìn)的路上不會(huì)鋪滿了鮮花——任總在2016年市場(chǎng)年中會(huì)議上的講話，2016年7月12日）

03 客戶需求驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略

華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由?？蛻粜枨笫侨A為發(fā)展的原動(dòng)力。

首先要真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。因?yàn)?，只有幫助客戶?shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競(jìng)爭(zhēng)力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案及服務(wù)。

第二，真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。人們對(duì)物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長(zhǎng)…… ……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長(zhǎng)。

美國只有兩億人口，但是美國卻相當(dāng)于有４千億個(gè)大腦。這些大腦一起運(yùn)作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識(shí)和新的文化，它會(huì)大大超越人類真實(shí)需求。因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財(cái)富。

從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎100％的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的。這些破產(chǎn)的企業(yè)，不是因?yàn)榧夹g(shù)不先進(jìn)，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對(duì)客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

為此，華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會(huì)缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會(huì)成為真理。

好幾次在貝爾實(shí)驗(yàn)室交流的時(shí)候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時(shí)候婆婆給媳婦說的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”來說明華為對(duì)技術(shù)與產(chǎn)品的看法。我們認(rèn)為客戶一般都是希望在已安裝的設(shè)備上進(jìn)一步改進(jìn)功能，而不會(huì)因新技術(shù)的出現(xiàn)而拋棄現(xiàn)在的設(shè)備重建一個(gè)網(wǎng)。

因此，當(dāng)全球的主要通信設(shè)備制造廠家他們放棄了對(duì)現(xiàn)有的交換機(jī)的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了未來的下一代NGN交換機(jī)研究時(shí)，我司仍然繼續(xù)對(duì)傳統(tǒng)交換機(jī)的研究投入不動(dòng)搖。

不幸的是全世界的營(yíng)運(yùn)商在IT泡沫破滅后，都是與中國電信的觀點(diǎn)一致，不再盲目追求新技術(shù)，而更多地考慮網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與建設(shè)成本，結(jié)果我司在傳統(tǒng)交換機(jī)供應(yīng)量上，成了世界第一。

西方泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，西方公司又開始動(dòng)搖了他們推崇的下一代NGN交換機(jī)，不知道世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進(jìn)行的迷茫。又由于財(cái)務(wù)狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機(jī)我們又趕上他們，進(jìn)入了世界前列。傳統(tǒng)交換機(jī)我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。

這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場(chǎng)上得到很好的結(jié)果。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，不發(fā)達(dá)國家一定會(huì)走這條道路的。今天，發(fā)達(dá)國家也在走這樣的路。

同時(shí)，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進(jìn)去，所以在NGN交換機(jī)上，我們?cè)谥袊袌?chǎng)上被趕出局。后來，我們認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)了，及時(shí)調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方大公司的快速死亡。

高端的DWDM我們處在世界先進(jìn)或領(lǐng)先位置。我們的光傳輸技術(shù)在四千六百多公里長(zhǎng)的中間不需要電中繼，世界最長(zhǎng)的一個(gè)光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實(shí)這個(gè)技術(shù)是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1％的價(jià)格買到。

我們想說明的是，技術(shù)并不象有些人那么認(rèn)為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認(rèn)為市場(chǎng)最重要，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒有資源和市場(chǎng)，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實(shí)在行動(dòng)上，而不是一句口號(hào)。

第三，基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。

客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。

其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。

該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。

在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確保客戶需求來驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚姆答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程化與組織改進(jìn)的源動(dòng)力。

華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

在中國三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有我們的服務(wù)機(jī)構(gòu)，我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見?，F(xiàn)在，全球九十多個(gè)國家分別建有這種機(jī)構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進(jìn)，都可以及時(shí)反饋到公司。我們有三萬多員工分布在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分布在各個(gè)國家，就像游離的電子一樣，我們?cè)鯓诱莆账麄兡?？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因?yàn)樗麄儾恢廊齻€(gè)月后市場(chǎng)是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價(jià)值。財(cái)務(wù)每天要寫自查報(bào)告，三個(gè)月后，每個(gè)主管經(jīng)理都要向公司保證，公司報(bào)告的數(shù)據(jù)都是真實(shí)的，我們還會(huì)不定期地在網(wǎng)上查，所以每個(gè)海外員工都不敢散漫。

（2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。

華為的投資決策是建立在對(duì)客戶多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

（3）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。

任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購等流程后端部門的前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。

并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。

（4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。

客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槲覀儾徽幸宰晕覟橹行牡膶W(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。

（5）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化。

企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。

我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。

通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。

華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)，員工的思想意識(shí)、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭(zhēng)取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終。（內(nèi)容來源：華為公司的核心價(jià)值觀——任正非在“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上的講話，2004年4月28日）

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”的發(fā)展要求改為“洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”。

我們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會(huì)落后于我們對(duì)社會(huì)的認(rèn)識(shí)，要超越客戶前進(jìn)。（內(nèi)容來源：任總在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話，2014年6月24日）

1、怎樣發(fā)現(xiàn)客戶需求：融入客戶，理解需求

我們說，我們要以客戶需求為導(dǎo)向，但是客戶需求是什么呢？不知道，因?yàn)槲覀儧]有去調(diào)查，沒有融進(jìn)去。

讓我們看一個(gè)例子。波音公司在777客機(jī)上是成功的，波音在設(shè)計(jì)777時(shí)，不是說自己先去設(shè)計(jì)一架飛機(jī)，而是把各大航空公司的采購主管納入PDT中，由各采購主管討論下一代飛機(jī)是怎樣的，有什么需求，多少個(gè)座位，有什么設(shè)置，他們所有的思想就全部體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中了。這就是產(chǎn)品路標(biāo)，就是客戶需求導(dǎo)向。

產(chǎn)品路標(biāo)不是自己畫的，而是來自于客戶。

我把最近去美國工作的行為戲稱為“冬天去北極”。為什么？IT那么冷，美國人大量失業(yè)，還去美國，不是“冬天去北極”嗎？我們?cè)陂_發(fā)上不能“冬天去北極”，我們一定要真正明白客戶需求導(dǎo)向，在客戶需求導(dǎo)向上堅(jiān)定不移。

在這里我們要強(qiáng)調(diào)，在任何時(shí)候都不要忘記客戶需求導(dǎo)向。我們?cè)贜GN 走過一段彎路，在3G 產(chǎn)品上，我也提出，只有能讓一個(gè)外行隨隨便便打通手機(jī)，那才說明我們的系統(tǒng)是好的。我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向這個(gè)問題，大家不要因?yàn)槲遗u(píng)了某個(gè)人而不高興，我們都是為了客戶需求而進(jìn)行自我批判的，要認(rèn)識(shí)客戶需求導(dǎo)向這個(gè)真理。

槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

以后的IRB人員，要有對(duì)市場(chǎng)的靈敏嗅覺，就像香水設(shè)計(jì)師一樣，能夠靈敏區(qū)分各種香味，不能區(qū)分就不能當(dāng)IRB人員。這種嗅覺就是對(duì)客戶需求的感覺。那么，這種嗅覺能力來自于哪里？來自于客戶，來自于與客戶聊天、吃飯。

我一直給大家舉鄭寶用的例子。鄭寶用為什么會(huì)進(jìn)步很快？就是因?yàn)樗c客戶交流多。我們的接入網(wǎng)、商業(yè)網(wǎng)、接入服務(wù)器等概念都來自于與客戶交流，實(shí)際上就是客戶的發(fā)明。很多知識(shí)智慧在客戶手中，我們要多與客戶打交道，樂意聽取客戶意見。客戶罵你的時(shí)候就是客戶最厲害的地方，客戶的困難就是需求。（內(nèi)容來源：任正非在PERB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上的講話，2003年5月26日）

2、怎樣選擇客戶需求：制定戰(zhàn)略沙盤，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，我們沒有抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，沒有搶占到戰(zhàn)略制高地。超寬帶時(shí)代以后，還有什么帶？我們不知道。董事會(huì)北京民主生活會(huì)時(shí)討論，若我們?cè)诔瑢拵r(shí)代失敗了，將來還會(huì)不會(huì)推出一個(gè)更機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)來，我們認(rèn)為沒有了。

所以我們不僅在商業(yè)上，也要在技術(shù)上，認(rèn)真分析客觀需求到底是什么。

就目前來看，我們從有些開發(fā)的改進(jìn)上看到了希望，但希望不是現(xiàn)實(shí)，我們不知道這些希望能否變成現(xiàn)實(shí)。

在公司戰(zhàn)略沙盤的68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)中，我不知道有幾個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)是我們有把握的？（丁耘：現(xiàn)在剩下的都很困難。我剛才看膠片，比如中東沙特的利亞德，LTE這仗打完了，再想獲得新的進(jìn)入，難度比原來又要高一個(gè)等級(jí)中東、亞太、非洲的格局。如果我們不能利用這兩年時(shí)間，把LTE在價(jià)值城市進(jìn)行突破，那么在未來五年內(nèi)，我們進(jìn)入900M 和1800M 的黃金頻段的機(jī)會(huì)就基本喪失了。目前歐洲格局還可以。）

如果我們不做這個(gè)戰(zhàn)略沙盤，還沾沾自喜，自以為華為做得還不錯(cuò)。做了戰(zhàn)略沙盤才知道別人怎么那么聰明，我們?cè)趺茨敲幢俊偛哦≡乓仓v到，價(jià)值區(qū)域、價(jià)值資源和價(jià)值城市，別人早就占領(lǐng)了。你們別總說顛覆互聯(lián)網(wǎng)，去試試看能不能顛覆，不是那么簡(jiǎn)單。

100多年前，設(shè)想挖巴拿馬運(yùn)河和蘇伊士運(yùn)河是何等偉大的戰(zhàn)略決策，今天看來，這是交通運(yùn)輸史上的偉大貢獻(xiàn)。今天大數(shù)據(jù)流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士？我們不知道。

我們不能籠統(tǒng)來看戰(zhàn)略制高地，也要把這些制高地分成很多個(gè)陣地，對(duì)其進(jìn)行分析，拿出策劃和措施來，實(shí)事求是地獲得成功，即使無線占不到優(yōu)勢(shì)的地方，支撐系統(tǒng)能否占有呢？公司各個(gè)層面都要聚焦到機(jī)會(huì)窗。

將來我們不僅要在銷售上要對(duì)標(biāo)68個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，也允許代表處自己來規(guī)劃戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。兩三百個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)不能僅僅是戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)的結(jié)果，研發(fā)隊(duì)伍的武器也要適應(yīng)我們參戰(zhàn)未來大數(shù)據(jù)流量機(jī)會(huì)點(diǎn)的戰(zhàn)斗結(jié)構(gòu)，我們整個(gè)隊(duì)伍都要聚焦起來。

在這個(gè)歷史時(shí)期，我們要具有這樣的能力。我們公司在技術(shù)戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)“針尖”戰(zhàn)略，正因?yàn)槲覀冞@二十幾年來，加強(qiáng)壓強(qiáng)原則，堅(jiān)持只做一件事，堅(jiān)持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個(gè)領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先，但現(xiàn)在領(lǐng)先的只是技術(shù)，并非地盤。（內(nèi)容來源：喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河——任正非在拉美及大T系統(tǒng)部、運(yùn)營(yíng)商BG工作會(huì)議上的講話，2014年5月9日）

3、堅(jiān)持理性的客戶需求導(dǎo)向：區(qū)分真正的需求和機(jī)會(huì)主義的需求

我們強(qiáng)調(diào)，要堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向。這個(gè)客戶需求導(dǎo)向，是指理性的、沒有岐變、沒有壓力的導(dǎo)向，代表著市場(chǎng)的真理。有壓力的、有岐變、有政策行為導(dǎo)致的需求，就不是真正的需求。

我們一定要區(qū)分真正的需求和機(jī)會(huì)主義的需求。我們說，一棵小草，如果上面壓著一塊石頭，它會(huì)怎么長(zhǎng)？只能斜著長(zhǎng)。但是石頭搬走，它肯定會(huì)直著長(zhǎng)。如果因?yàn)槭^壓著兩年，我們就做兩年的需求計(jì)劃，兩年后，小草長(zhǎng)直了，我們的需求也要改變。因此，我們要永遠(yuǎn)抱著理性的客戶需求導(dǎo)向不動(dòng)搖，不排除在不同時(shí)間內(nèi)采用不同的策略。（內(nèi)容來源：任正非在PERB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上的講話，2003年5月26日）

04 堅(jiān)持聚焦戰(zhàn)略、針尖戰(zhàn)略、壓強(qiáng)戰(zhàn)略

力出一孔，在主航道上拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，滿足最終客戶需求我們要力出一孔，力量從一個(gè)孔出去才有力度。我們“利出一孔”做得比別人好。

但是我們的“力出一孔”做得不好，研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上來了。每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)工程師都渴望成功，太多、太小的項(xiàng)目立項(xiàng)，力量一分散就把整架馬車?yán)⒘?。你們無線產(chǎn)品線要力出一孔，要加強(qiáng)向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

要有戰(zhàn)略集中度。

你們不知道水能切割鋼板吧？造船廠很多鋼板都是用水切割的，高壓的水穿過很細(xì)的孔力量是很大的。我們一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)非常困難的歷史時(shí)期，大投入的滯后效應(yīng)，一定會(huì)使我們有一段難堪的。只要有飯吃就行，有飯吃隊(duì)伍就存在，沒飯吃規(guī)模再大也不行。產(chǎn)品線開務(wù)虛會(huì)的時(shí)候好好討論一下。

瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略重地，尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，集中力量取得勝利。我們公司就是太重視細(xì)節(jié)了，缺少戰(zhàn)略家。我們要打開城墻缺口，我不在乎你是一發(fā)炮彈炸開的還是六發(fā)炮彈炸開的，我要求的就是打開城墻，沖進(jìn)去占領(lǐng)這個(gè)城市，那有多少財(cái)富呀！我不是說不該降低成本和提升質(zhì)量，而是要看戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，看誰更重要，一定要把戰(zhàn)略力量集中在關(guān)鍵的突破口上，集中在主航道上，主戰(zhàn)場(chǎng)上。我講的就是這個(gè)觀點(diǎn)。（內(nèi)容來源：力出一孔，要集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道上，敢于去爭(zhēng)取更大的機(jī)會(huì)與差距——任正非在無線業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)的講話紀(jì)要，2011年10月31日）

聚焦主價(jià)值領(lǐng)域，集中投入優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)造更好的競(jìng)爭(zhēng)能力，以及盈利的好成績(jī)。

我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰(zhàn)場(chǎng)上，取得一定的成功。

隨著寬帶化的進(jìn)程，我們相信社會(huì)對(duì)寬帶的需求會(huì)越來越大、越來越快。我司無論技術(shù)的滿足度，還是市場(chǎng)的適應(yīng)度，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上寬帶需求的海嘯式發(fā)展。我們必需聚焦在這項(xiàng)戰(zhàn)略投入上，跟上或引領(lǐng)其發(fā)展。只有超越需求發(fā)展的速度，才有可能占據(jù)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的有利位置，才有可能改變我司二十多年，疲于奔命式的追趕方式。我們也應(yīng)有喝杯咖啡的喘息。

經(jīng)過二十多年的積累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超寬帶上獲得突破的。我們要珍惜這一次機(jī)會(huì)窗打開的機(jī)遇，全力以赴。我們要致力于管道操作系統(tǒng)的開發(fā)，要有適應(yīng)快速，大流量的簡(jiǎn)單、可靠、及時(shí)的操作系統(tǒng)，以服務(wù)客戶。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須集中一定的人力、物力。一定要恢復(fù)盈利能力，才能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅平臺(tái)產(chǎn)品要提高競(jìng)爭(zhēng)能力，而且顆粒產(chǎn)品，要輸出更大的貢獻(xiàn)。我們決不允許企業(yè)ＢＧ、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標(biāo)。我們還是強(qiáng)調(diào)在新一年里，不能提供利潤(rùn)，又不能提供戰(zhàn)略利益的主管要免職。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，作出必要的犧牲。我們必須在二、三年內(nèi)，改變合同質(zhì)量低下的狀況，必須在二、三年內(nèi)大規(guī)模消滅內(nèi)部腐敗。（內(nèi)容來源：不要盲目擴(kuò)張，不要自以為已經(jīng)強(qiáng)大——任正非在市場(chǎng)工作大會(huì)上的講話，2012年1月19日）

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。

聚焦。我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大，就不可以有所突破。我估計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)對(duì)未來幾年的盈利能力有信心，想在戰(zhàn)略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張，但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。

我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。（內(nèi)容來源：用烏龜精神，追上龍飛船——任正非在2013 年干部工作會(huì)上的講話，2013年10月19日）

聚焦主航道，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

什么是戰(zhàn)略高地，12月29日我們?cè)跂|部華僑城討論了華為公司新時(shí)期的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并形成了一個(gè)彩色的示意圖。就是未來在大數(shù)據(jù)流量中我司的戰(zhàn)略。即是10％的地區(qū)聚集了90％的流量，日本３％的國土面積承載了 70-80％的流量，公司戰(zhàn)略主航道中的每一個(gè)不可替代的點(diǎn)都是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

如何超越美國？我認(rèn)為就是要踏踏實(shí)實(shí)做有限的事情。有所為，有所不為，堅(jiān)持在某個(gè)領(lǐng)域獲取高價(jià)值的東西，而不是全方位進(jìn)攻。（內(nèi)容來源：風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量——任正非在成研所業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)上的講話，2014年1月5日）

我們是能力有限的公司，只能重點(diǎn)選擇對(duì)我們有價(jià)值的客戶為戰(zhàn)略伙伴，重點(diǎn)滿足客戶一部分有價(jià)值的需求，不能算是不謙虛。業(yè)軟交不出利潤(rùn)的原因就是為了滿足客戶太多需求，什么都做，最后做不出有競(jìng)爭(zhēng)力的主力產(chǎn)品來。所以我們的經(jīng)營(yíng)模式要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略伙伴選擇有系統(tǒng)性，也有區(qū)域性，不可能所有客戶都是戰(zhàn)略合作伙伴。（內(nèi)容來源：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者——任正非在2014 年市場(chǎng)大會(huì)上的講話，2014年1月13日）

存儲(chǔ)業(yè)務(wù)要堅(jiān)定不移走針尖式發(fā)展道路，聚焦價(jià)值行業(yè)。

存儲(chǔ)一定要有所為，有所不為，堅(jiān)持針尖戰(zhàn)略。不在局部利益上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。要把指揮中心放到全球力量的聚集地去，不能做都江堰的農(nóng)民。

業(yè)務(wù)要聚焦，千萬不能發(fā)散。第一，我們會(huì)碰到新技術(shù)革命，最大的問題還是大流量，硅不夠用了，才需要石墨，都會(huì)流到太平洋里來。你們總說洞庭湖，我認(rèn)為洞庭湖太小了，怎么裝得下太平洋呢？第二，我認(rèn)為存儲(chǔ)未來的突擊方式就是要“大嘴巴、大肚子、簡(jiǎn)單化”。

存儲(chǔ)不要涉及過多行業(yè)，要聚焦在很少的價(jià)值行業(yè)上。鋪開的攤子大了，就不會(huì)有真知灼見，沒有針尖式發(fā)展，就不可能領(lǐng)先成功。不要在局部競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進(jìn)入大市場(chǎng)的條件。如果存儲(chǔ)現(xiàn)在花大量精力去了解很多行業(yè)，就是在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，針尖上的突擊力不夠。存儲(chǔ)目前還在虧損中，因此對(duì)于一些不能大規(guī)?？截悺⒉荒艽笠?guī)模擴(kuò)張的行業(yè)就少做一點(diǎn)。（內(nèi)容來源：洞庭湖裝不下太平洋的水——任正非在IT 存儲(chǔ)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)上的講話，2014年6月19日）

華為堅(jiān)定不移28年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒。我們成長(zhǎng)起來后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，幾百人、幾萬人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對(duì)著這個(gè)“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。

每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個(gè)“城墻口”，研發(fā)近600億元，市場(chǎng)服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。引領(lǐng)世界后，我們倡導(dǎo)建立世界大秩序，建立一個(gè)開放、共贏的架構(gòu)，有利于世界成千上萬家企業(yè)一同建設(shè)信息社會(huì)。

記者：華為成長(zhǎng)過程中，正逢中國房地產(chǎn)爆發(fā)，您是否動(dòng)搖過？

任正非：沒有。沒炒過股票，沒做過房地產(chǎn)這些東西。

記者：沒有誘惑么？

任正非：沒有。那時(shí)，公司樓下有個(gè)交易所，買股票的人里三層外三層包圍著。我們樓上則平靜得像水一樣，都在干活。我們就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”。

記者：是怎樣形成這樣一種文化的？

任正非：傻，要總結(jié)的話就是傻，不把錢看成中心。中心是理想，理想就是要堅(jiān)守“上甘嶺”。錢不是最重要的。（內(nèi)容來源：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒——任正非接受新華社專訪，2016年3月5日）

堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

我有一個(gè)想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實(shí)就是和平崛起。我們逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。（內(nèi)容來源：任總在人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話，2014年6月24日）

05 堅(jiān)持良性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

羚羊要跑得比獅子快，才不會(huì)被獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會(huì)被餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會(huì)累死。競(jìng)爭(zhēng)的目的，是為了在有限的資源下，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

我們是支持競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)樗欣谏鐣?huì)的發(fā)展，有利于促進(jìn)要素的組合效率，有利于創(chuàng)造更多的財(cái)富。但過度的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)和資源產(chǎn)生破壞。競(jìng)爭(zhēng)中也要合作。例如在標(biāo)準(zhǔn)的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享……又要有適當(dāng)?shù)暮侠肀Ｗo(hù)，特別是對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和建設(shè)投資的保護(hù)。因此，開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作應(yīng)該相輔相成，成為主流。（內(nèi)容來源：任正非2012年初在歐盟一次高峰會(huì)上講話的開場(chǎng)白）

華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。

我們的友商就是阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信和摩托羅拉……，我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我首先強(qiáng)調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個(gè)通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場(chǎng)的增長(zhǎng)逐漸平緩，未來幾年年增長(zhǎng)不會(huì)超過４％。而華為要快速增長(zhǎng)，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會(huì)直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場(chǎng)上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。

但華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認(rèn)為我們?cè)絹碓节呄蛴谂笥?，不斷加?qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。

所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。

在海外市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)。

在海外市場(chǎng)拓展上，我們強(qiáng)調(diào)不打價(jià)格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之。我們要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷售來損害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，我們決不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個(gè)投資類市場(chǎng)，僅靠短期的機(jī)會(huì)主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開拓市場(chǎng)，自此至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)，這樣經(jīng)過九年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。（內(nèi)容來源：華為公司的核心價(jià)值觀——任正非在“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上的講話，2004年4月28日）

我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我司全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。（內(nèi)容來源：華為的冬天——任正非在科以上干部大會(huì)上講解《2001 年十大管理工作要點(diǎn)》，2001）

員工：我們現(xiàn)在面臨的困難是跟對(duì)手的產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越厲害，我們的創(chuàng)新投入不足，移動(dòng)寬帶每年研發(fā)費(fèi)用投入才２％。

任正非：我從來沒有對(duì)你們移動(dòng)寬帶終端有過埋怨，包括你們?cè)跉W洲拋低價(jià)，造成歐盟反傾銷。你知道反傾銷這個(gè)活動(dòng)結(jié)果有多嚴(yán)重，不只是對(duì)華為影響，而是對(duì)整個(gè)中國都有非常大影響。應(yīng)該感謝公共關(guān)系部，感謝這次世博會(huì)，這次世博會(huì)我們有條件給歐盟27個(gè)國家接觸。我見到了12個(gè)國家的總統(tǒng)和總理，我同時(shí)跟27個(gè)國家的大使溝通，而且我還飛到歐洲幾趟跟歐盟的領(lǐng)導(dǎo)談。

當(dāng)然我們后面還有一系列的手段，我們付出數(shù)億歐元的代價(jià)，你聽過我說你們終端移動(dòng)寬帶一次嗎？今天你第一次聽到這個(gè)話，我沒埋怨你們，錯(cuò)了就錯(cuò)了。那以后怎么做正確？你們要自己找路。

另外我從來不贊成終端寸土必爭(zhēng)的概念，這個(gè)世界太大了，你能爭(zhēng)多少土，成吉思汗、希特勒都垮了，你還不如他呢。你要找適合自己的成長(zhǎng)道路，不要自己制造自己內(nèi)心的恐慌。

你們數(shù)據(jù)卡賣二十多歐元一片，你說歐盟怎么能不反傾銷。因此移動(dòng)寬帶終端要走自己的路，你說研發(fā)費(fèi)用只投入２％，我不知道為什么，我們已經(jīng)批評(píng)華為公司投入不足，郭平的文章也批評(píng)了 公司投入不足，我們對(duì)管道平臺(tái)的研發(fā)也是投入不足，我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀。管道投入已經(jīng)高到12％，你們終端要多少才合理，可以加大力度。（內(nèi)容來源：做事要霸氣，做人要謙卑，要按消費(fèi)品的規(guī)律，敢于追求最大的增長(zhǎng)和勝利——任正非與終端骨干員工座談紀(jì)要，2010年12月3日）

保持合理的毛利水平，不破壞行業(yè)價(jià)值。

在行業(yè)市場(chǎng)里面，我們要保持合理的利潤(rùn)水平，不能破壞行業(yè)價(jià)值。很多行業(yè)客戶的領(lǐng)導(dǎo)都是職務(wù)非常高的人，你和這么高的人交流，學(xué)了很多東西，就要交學(xué)費(fèi)。我們搞了二十幾年才剛剛明白電信運(yùn)營(yíng)商需求大概的樣子。

那我們奮斗了25年還沒有理解一個(gè)客戶，你們企業(yè)網(wǎng)搞了這么多客戶怎么理解他？我們理解不了，就要把理解客戶需求的成本加到這個(gè)客戶身上去。所以你要把價(jià)格賣貴一點(diǎn)，為什么賣那么便宜呢？你把東西賣這么便宜是在搗亂這個(gè)世界，是在破壞市場(chǎng)規(guī)則。西方公司也要活下來啊，你以為摧毀了西方公司你就安全了？我們把這個(gè)價(jià)格提高了，那么世界說，華為做了很多買賣，對(duì)我們價(jià)格沒有威脅，就允許他活下來吧。（內(nèi)容來源：握緊拳頭才有力量——任正非在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上的講話，2014年1月29日）

記者：前段時(shí)間您和愛立信簽訂了一個(gè)專利交叉許可協(xié)議？

任正非：是的，簽訂后我們公司高層歡呼雀躍，因?yàn)槲覀冑I了一張世界門票。我們一個(gè)普通員工寫了個(gè)帖子，說“我們與世界握手，我們把世界握到了手中”。如果我們保護(hù)原創(chuàng)發(fā)明，就有很多人去做原創(chuàng)，最后這個(gè)原創(chuàng)就會(huì)發(fā)展成產(chǎn)業(yè)。

記者：企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)挺殘酷的，但剛才聽您講到和國外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以自如地對(duì)話，這是怎么做到的？不是都講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)搞焦土政策嗎？

任正非：那是別人說的焦土政策，我們從來沒有這樣做過。華為是小公司的時(shí)候就很開放，和別人總體都是保持友好的。為什么我們?cè)趪H市場(chǎng)有這么好的空間？因?yàn)槲覀冎R(shí)產(chǎn)權(quán)的“核保護(hù)傘”建立起來了，這些年我們交了那么多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi)給別人，當(dāng)然我們也收了非常多的專利費(fèi)，和那么多公司簽了專利交叉許可協(xié)議，這本身就是友善、尊重別人嘛。我們現(xiàn)在發(fā)展速度比別人快，進(jìn)入的領(lǐng)域比別人深，我們還要顧及世界的發(fā)展。

記者：華為都是在主航道作戰(zhàn)，那現(xiàn)在主航道是越來越寬了呢，還是越來越窄了呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是越來越多了、越來越強(qiáng)了，還是怎樣一個(gè)情景？

任正非：主航道只會(huì)越來越寬，寬到你不可想象。我們現(xiàn)在還想象不出未來信息 社會(huì)是什么樣子。我們只是把航道修寬了，在航道上走各種船，游艇啊、貨輪啊、小木船啊，是別人的，運(yùn)營(yíng)商也只是收過路費(fèi)。所以我們要跟千萬家公司合作，才可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。（內(nèi)容來源：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒——任正非接受新華社專訪，2016年3月5日）

不要總強(qiáng)調(diào)顛覆，要強(qiáng)調(diào)共同創(chuàng)造價(jià)值、價(jià)值貢獻(xiàn)。

我們能夠和思科互聯(lián)互通，讓兩家設(shè)備良好使用，就是我們的成功，不要排斥思科。有些路線上，我們也要和思科走向同盟者，看看他們所走的是什么道路，我們也要捧捧場(chǎng)。

心胸要開闊一些，華為之所以能走到今天，不就是我們把對(duì)手變朋友了嗎？（查鈞：在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展上，我們與思科的利益是一致的，需要產(chǎn)業(yè)策略的協(xié)同，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)設(shè)備商間又存在競(jìng)爭(zhēng)，是正常的競(jìng)爭(zhēng)。朱廣平：錢伯斯說，低端產(chǎn)品的白盒硬件對(duì)思科是一個(gè)挑戰(zhàn)，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)絕大多數(shù)客戶會(huì)選擇一個(gè)完整解決方案的供應(yīng)商。針對(duì)有些運(yùn)營(yíng)商希望成為軟件公司的做法，思科在軟件方面也在優(yōu)化，一旦中低端產(chǎn)品成為通用硬件，思科希望能夠繼續(xù)主導(dǎo)軟件。）

這個(gè)觀點(diǎn)是正確的，首先，我們要構(gòu)筑對(duì)白盒的質(zhì)量和成本競(jìng)爭(zhēng)力，若低端硬件白牌化了，我們掌握芯片；如果芯片沒有差異化，那我們還掌握著軟件。這就是說，防線也是一層層建立。（內(nèi)容來源：任總在固網(wǎng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)及進(jìn)展匯報(bào)會(huì)上的講話，2015年7月2日）

06 堅(jiān)持管理優(yōu)化

華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

首先，為什么要持續(xù)管理變革。

要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。

華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來越少，成本就下降了。

我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如營(yíng)銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策。

管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。

所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂。

上述這些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。每個(gè)企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。

第二，持續(xù)管理變革的基本原則。

堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系；堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績(jī)效的企業(yè)文化。

第三，持續(xù)進(jìn)行管理變革。

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系。

華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

（1）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。

沿著客戶價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂?，打通端到端的流程。并將這些經(jīng)過檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫中，實(shí)現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，擺脫了對(duì)人的依賴。

1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

講到企業(yè)的信息化，很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動(dòng)化，很多企業(yè)提出來一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來看，這只是九牛一毛，差得很遠(yuǎn)。一個(gè)企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫里面，根植于IT網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過企業(yè)信息化系統(tǒng)來支持。經(jīng)過數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90％以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系統(tǒng)里面完成。

（2）人力資源管理變革。

我們從1997年開始與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。

自1998年開始，Hay每年對(duì)華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們?cè)谌肆Y源管理上不斷的改進(jìn)，不斷的進(jìn)步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的員工和干部隊(duì)伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

我們?cè)谶x拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級(jí)部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不好但是素質(zhì)好的人也不能 拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做管理工作，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙的昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來。

我們認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力。他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。

人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。所以我們公司強(qiáng)調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。

我們強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，我們從實(shí)踐中選拔干部，我不是聽你說怎么樣，我是把你過去做過的事拿來評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。

（3）財(cái)務(wù)管理變革。

這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過“計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)。建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

（4）生產(chǎn)與采購變革。

在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個(gè)自動(dòng)物流使原來需要幾百個(gè)人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級(jí)到國際競(jìng)爭(zhēng)水平，所以我們請(qǐng)德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應(yīng)該說，德國人、日本人在制造技術(shù)上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，20個(gè)PPM是什么意思呢？就是每一百萬個(gè)點(diǎn)當(dāng)中有二十個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進(jìn)的制造體系，他現(xiàn)在是16個(gè)PPM，就是每一百萬個(gè)點(diǎn)當(dāng)中比我們少四個(gè)點(diǎn)。

采購方面，我們請(qǐng)了一個(gè)德國的高級(jí)主管，相當(dāng)于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當(dāng)采購部總裁，當(dāng)了兩年，整個(gè)采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難的時(shí)候，我們能降低成本20幾個(gè)億。因?yàn)樵诓少忬w系上，我們已經(jīng)進(jìn)入了國際水平，絕大多數(shù)國家的大公司是電子工業(yè)商務(wù)的，中間沒有采購人員，直接是電子對(duì)接，我們國家還做不到這個(gè)，這些對(duì)我們是一種借鑒：我認(rèn)為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請(qǐng)西方那些很優(yōu)秀的高級(jí)主管來把中國的事業(yè)帶上國際化，促進(jìn)我們廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。IBM在我們公司推進(jìn)管理變革的時(shí)候，每小時(shí)付給他們專家的費(fèi)用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個(gè)億推動(dòng)了我們管理的進(jìn)步是值得的。

以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)我們整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。（內(nèi)容來源：華為公司的核心價(jià)值觀——任正非在“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上的講話，2004年4月28日）

華為堅(jiān)定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。我們花了28年時(shí)間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。

記者：華為每年花上億美元請(qǐng)IBM顧問團(tuán)隊(duì)來幫助管理企業(yè)。為什么要花這么大的價(jià)錢改進(jìn)管理？

任正非：你們知道嗎？豐田的董事退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正常化。從生產(chǎn)幾萬塊錢的產(chǎn)品開始，到現(xiàn)在幾百億美元、上千億美元的生產(chǎn)，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費(fèi)。

我們走出國門、走向全世界的時(shí)候，什么都不會(huì)，不知道什么叫交付，全是請(qǐng)世界各國的工程顧問公司幫助我們。第一步就是認(rèn)真學(xué)習(xí)，使公司逐步走向管理規(guī)范化?，F(xiàn)在我們正在自己往前一步，就想再做得更簡(jiǎn)單一些、更好一些。（內(nèi)容來源：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒——任正非接受新華社專訪，2016年3月5日）

改革要有清晰的方向，統(tǒng)一的意志，有序的組織，最終目的就是勝利。

我們承認(rèn)現(xiàn)在是相對(duì)合理的，要逐步改革。要像財(cái)務(wù)一樣一點(diǎn)點(diǎn)小改革，一點(diǎn)點(diǎn)小進(jìn)步。改革要從小處著手，看到方向，做到心頭有數(shù)。不要一下就拿出一個(gè)大框架來，不切實(shí)際也無法落地。而且反復(fù)“烙餅”，容易傷害已成功的管理。從小事起動(dòng)，慢慢延伸，不著急匆匆忙忙解決，湖水要?jiǎng)悠饋砭托辛?。（?nèi)容來源：任總在產(chǎn)品與解決方案、2012實(shí)驗(yàn)室管理團(tuán)隊(duì)座談會(huì)上的講話，2018年3月21日）

07 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)

干部選拔的標(biāo)尺就是責(zé)任結(jié)果。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向就是從成功的實(shí)踐結(jié)果中選拔干部，這個(gè)是不矛盾的。我們要加快新干部的選拔，要給新人機(jī)會(huì)啊。新干部的提拔是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。

我們的后備干部培養(yǎng)、提拔不起來，一個(gè)是提拔時(shí)心態(tài)有問題，第二培養(yǎng)方法有問題。這一系列的問題使我們青黃不接，跟不上茬，那我們可能發(fā)展快，還要戰(zhàn)敗。一旦敗的時(shí)候我們也很慘的，實(shí)際上我們?cè)诰植康貐^(qū)已經(jīng)有很多失敗的。（內(nèi)容來源：在地區(qū)部向EMT進(jìn)行2008年年中述職會(huì)議上的講話，2008年7月21日）

內(nèi)部人才市場(chǎng)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)是公司轉(zhuǎn)換能力的一個(gè)重要方式。是以真戰(zhàn)實(shí)備的方式，來建立后備隊(duì)伍的。

內(nèi)部人才市場(chǎng)，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場(chǎng)促進(jìn)的流動(dòng)，不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進(jìn)各部門主管改進(jìn)管理的措施，流動(dòng)就煥發(fā)出生命力。

公司要逐步通過重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，來促進(jìn)在項(xiàng)目運(yùn)行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)……的循環(huán)流動(dòng)。從項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。（內(nèi)容來源：用烏龜精神，追上龍飛船——任正非在2013 年干部工作會(huì)上的講話，2013年10月19日）

建立大區(qū)協(xié)調(diào)機(jī)制，戰(zhàn)略性的機(jī)動(dòng)調(diào)整力量。去年我們確定建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，加強(qiáng)重裝旅推動(dòng)技術(shù)專家／干部的循環(huán)流動(dòng)；重大項(xiàng)目部商業(yè)領(lǐng)袖的循環(huán)成長(zhǎng)；項(xiàng)目管理資源池對(duì)八大員的綜合能力提升，及上、下、左、右的管理干部的流動(dòng)，從交付項(xiàng)目開始逐步延伸到端到端的項(xiàng)目。這些循環(huán)已經(jīng)開始在公司發(fā)揮作用。

今年我們又決定讓子公司董事、片聯(lián)成員到審計(jì)部鍛煉半年，加強(qiáng)對(duì)反腐敗的推動(dòng)。（內(nèi)容來源：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者——任正非在2014 年市場(chǎng)大會(huì)上的講話，2014年1月13日）

去年消費(fèi)者BG總結(jié)了多種銷售模式，要盡快組成戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在利潤(rùn)多，有錢讓人閑下來充電，通過新方法賦能，讓大家把能力帶到世界各地去形成一種力量，然后把這多種銷售模式樣板可能又變成另外的樣板。每年不斷優(yōu)化、不斷推廣，應(yīng)該不用太長(zhǎng)時(shí)間，就可以覆蓋整個(gè)世界市場(chǎng)。

現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，是把一批未來可能當(dāng)將軍的優(yōu)秀年輕種子、一批優(yōu)秀的地區(qū)部總裁及代表處代表、一批外來業(yè)務(wù)精英，混在一起訓(xùn)練。哪個(gè)地區(qū)出現(xiàn)問題，三、五個(gè)人組成混合聯(lián)隊(duì)，空投去作戰(zhàn)。各種優(yōu)秀的人、年輕人想奮斗，就加入到我們中間來，未來的將軍可能就是你。我們要成功，一定是集體團(tuán)結(jié)奮斗，擰成一股繩。華為公司之所以這么厲害，就是十幾萬員工“力出一孔，利出一孔”，攻無不克、戰(zhàn)無不勝的。（內(nèi)容來源：腳踏實(shí)地，做挑戰(zhàn)自我的長(zhǎng)跑者——任正非在消費(fèi)者BG 2015年中溝通大會(huì)上的講話，2015年8月27日）

支持戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)。

我們還要擴(kuò)大預(yù)備隊(duì)的數(shù)量。因?yàn)樽鲬?zhàn)方式變化了，要對(duì)前線有功人員加快訓(xùn)練的步伐，讓他們接受作戰(zhàn)方式的改變，如果先進(jìn)武器不會(huì)打，照樣沒有用。加快訓(xùn)練的步伐，也不要認(rèn)為給預(yù)備隊(duì)輸送人就吃虧了，你也不會(huì)吃虧，可能別的優(yōu)秀人又給了你。打仗打得好，武器又先進(jìn)，我就多派好的人給你，摳門的地方就沒人去，不去就沒有成績(jī)。做不出成績(jī)的干部留來干啥呢？（內(nèi)容來源：最終的競(jìng)爭(zhēng)是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)——任正非在第四季度區(qū)域總裁會(huì)上的講話，2015年10月10日）

我們除了在傳統(tǒng)增量市場(chǎng)大量培養(yǎng)將軍，創(chuàng)造成績(jī)，多生產(chǎn)糧食外。在新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域，我們也要努力成長(zhǎng)。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域，圖像雖然我們領(lǐng)先，但海外除德國大規(guī)模實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)外，在其他國家還沒有規(guī)?；某晒Γ€沒有建立一支成熟的隊(duì)伍。特別是面對(duì)大視頻帶來的流量洪水和更低的時(shí)延要求，我們還沒能駕馭。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)只能一邊學(xué)、一邊教、一邊干，讓小老師逐漸成為“大教授”；讓二等兵在戰(zhàn)火中升為將軍。大時(shí)代呼喚著英雄兒女，機(jī)會(huì)將降臨有準(zhǔn)備的人。

大江東去浪淘沙，天翻地覆慨而慷，不能打仗的主官將會(huì)離開崗位。隨時(shí)準(zhǔn)備下臺(tái)，才能不下臺(tái)。（內(nèi)容來源：春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還——任正非在“出征·磨礪·贏未來”研發(fā)將士出征大會(huì)的講話，2016年10月28日）

我強(qiáng)調(diào)，銷售、服務(wù)、MKT和研發(fā)要一體化打通。我們不斷吸收一些優(yōu)秀員工加入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)行輪訓(xùn)，大浪淘沙，誰知道將來誰是“將軍”。今天來開會(huì)的有“二等兵”，為什么要開放13、14級(jí)來參加公司的戰(zhàn)略決策會(huì)議呢？就是讓你們來感受一下，聽一聽、看一看就會(huì)炸開腦洞，快速成長(zhǎng)。（內(nèi)容來源：堅(jiān)持多路徑、多梯次、多場(chǎng)景化的研發(fā)路線，攻上“上甘嶺”,實(shí)現(xiàn)5G戰(zhàn)略領(lǐng)先——任總在上研所5G業(yè)務(wù)匯報(bào)會(huì)上的講話，2018年10月17日）

員工：看到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的文章，印象非常深刻，可否也適用加研？

任正非：戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)不是一種物理形式，而是一種邏輯形式。并不是一個(gè)喊著“一、二、一”的隊(duì)列，它會(huì)分布在有能力的地方，培養(yǎng)造就未來需要的人才。（內(nèi)容來源：一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧——任總訪問加拿大四所高校校長(zhǎng)座談會(huì)，以及在公司員工座談會(huì)上的講話，2017年10月4日-6日）

08

堅(jiān)持逐步發(fā)展、自然生長(zhǎng)，踏踏實(shí)實(shí)、不追求完美，保持戰(zhàn)略耐性

華為長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。

鮮花長(zhǎng)好后，又成為新的牛糞，我們永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。在云平臺(tái)的前進(jìn)的過程中，我們一直強(qiáng)調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運(yùn)營(yíng)商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存。我們首先是基于電信運(yùn)營(yíng)商需求來做云平臺(tái)、云應(yīng)用。與其他廠家從IT走入云有不同。我們做的云，電信運(yùn)營(yíng)商馬上就可以用，容易促成它的成熟。（內(nèi)容來源：五彩云霞飛遍天涯——任正非在華為云計(jì)算發(fā)布會(huì)上的發(fā)言，2010年12月06日）

戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領(lǐng)域可能會(huì)變得越來越強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)力越來越厲害。過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因?yàn)樾枰筒粩酄恳覀?，我們跟著客戶屁股后面前進(jìn)，充分滿足客戶需求。西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們?cè)谥?jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對(duì)公司的早期成長(zhǎng)起到了重要推動(dòng)作用。

現(xiàn)在我們以兩個(gè)車輪子推動(dòng)公司前進(jìn)：滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。在這種歷史時(shí)期，我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對(duì)客戶的尊重？通過幫助價(jià)值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對(duì)我們的“粘性”，而決不“敲詐”對(duì)我們粘性很大的客戶，這對(duì)全公司是一個(gè)考驗(yàn)。

怎么做一個(gè)謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者？如何使華為的存在，客戶認(rèn)為是有益的，社會(huì)認(rèn)為是有益的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為有益的，供應(yīng)鏈伙伴也認(rèn)為是有益的，這就是華為的轉(zhuǎn)型。

客戶正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期，我們歷25年的積累，以及在150個(gè)國家的經(jīng)驗(yàn)，是有可能給客戶一些引導(dǎo)的，這不能算不尊重客戶。（內(nèi)容來源：做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者——任正非在2014 年市場(chǎng)大會(huì)上的講話，2014年1月13日）

在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義（機(jī)會(huì)主義是修正主義的第一步），我們要有戰(zhàn)略耐性。

消費(fèi)者BG一定要堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，堅(jiān)持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進(jìn)。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠(yuǎn)去，現(xiàn)代的躁動(dòng)也會(huì)平息，活下去才是勝利。

消費(fèi)者BG這兩年來，從過去的低能狀態(tài)已經(jīng)開始走到有一定能量的狀態(tài)，如果沒有你們上萬員工的努力，也就沒有消費(fèi)者BG的今天，這一點(diǎn)我們要肯定并祝賀！但是我們現(xiàn)在要清楚“我是誰，從哪里來，準(zhǔn)備到哪里去？”

今天之所以與大家溝通，就是擔(dān)心你們?nèi)プ非笠?guī)模，把蘋果、三星、小米作為目標(biāo)，然后就不知道自己是誰了。當(dāng)然要向蘋果、三星、小米學(xué)習(xí)他們的優(yōu)處，但不要盲目對(duì)標(biāo)他們。

一、“我是誰？”消費(fèi)者 ＢＧ 應(yīng)該堅(jiān)持走自己的路，我就是我！

你們說要做世界第二，我很高興。為什么呢？蘋果年利潤(rùn)500億美金，三星年利潤(rùn)400億美金，你們每年若是能交給我300億美金利潤(rùn)，我就承認(rèn)你們是世界第三。你們又說電商要賣2000萬部手機(jī)，純利潤(rùn)是1億美金，一個(gè)手機(jī)賺30元，這算什么高科技、高水平？若果以己之長(zhǎng)比人之短，我們中任何人都可能是奧運(yùn)會(huì)所有科目的世界冠軍，只要限定別的運(yùn)動(dòng)員只能是1周歲以下?，F(xiàn)在你們賺個(gè)幾億美金就開始牛起來了，拿自己的長(zhǎng)板去比別人的短板，還沾沾自喜。

堅(jiān)持走一條正確的路是非常困難的，我希望消費(fèi)者BG不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以電商也不要說銷售額，以后匯報(bào)就說能做到多少利潤(rùn)。

銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒有粘性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會(huì)跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。

華為公司要堅(jiān)持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)盈利。互聯(lián)網(wǎng)的特性是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)模化。它是促進(jìn)實(shí)業(yè)在挖掘、消化信息后的改進(jìn)，所謂互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是信息促進(jìn)人類社會(huì)進(jìn)步，促進(jìn)實(shí)業(yè)、服務(wù)……的進(jìn)步，并不是僅指網(wǎng)絡(luò)商本身。我們只要手機(jī)做到高質(zhì)量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網(wǎng)上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質(zhì)量，而且有一把知識(shí)產(chǎn)權(quán)大傘罩著全球市場(chǎng)。僅僅是一個(gè)交易平臺(tái)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐……，別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。

二、“我到哪里去？”我們要活下去。消費(fèi)者BG要以利潤(rùn)為中心，嚴(yán)格控制庫存風(fēng)險(xiǎn)。

活不下去就沒有未來！我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。

你們說現(xiàn)在中國做手機(jī)的小廠家有幾百家，價(jià)格非常低，你們就想把最好的手機(jī)在一個(gè)比較適當(dāng)?shù)膬r(jià)格范圍內(nèi)做好。若按你們這個(gè)原則，愛馬仕早就垮了，但現(xiàn)在垮掉的是小廠家。

我們一定要堅(jiān)持做好一個(gè)消費(fèi)平臺(tái)，平臺(tái)是需要像修“萬里長(zhǎng)城”一樣慢慢修的。最終消費(fèi)者的消費(fèi)內(nèi)容非常多，不要讓消費(fèi)的內(nèi)容牽著我們走。蘋果有很多內(nèi)容，但并非一兩天爆發(fā)出來的，它堅(jiān)持用40年做好了一個(gè)平臺(tái)，粘結(jié)了非常多的內(nèi)容廠家才構(gòu)建了今天?？v向整合，蘋果是很成功的；橫向整合，三星是很成功的。

我們不要讓別人牽著我們走，第一，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)縱向整合不了，做不了蘋果；第二，我們橫向整合不了，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星。所以不要只看到別人成功，就重走別人的的路，要找找自己該走什么路。

今天不是打擊和批評(píng)你們，是希望消費(fèi)者BG能清醒地找到適合自己的發(fā)展方向。

華為堅(jiān)持二十幾年不動(dòng)搖，才走到今天，你知道有多難？當(dāng)我們像烏龜一樣在爬的時(shí)候，中國可是四處都是鮮花，我們?nèi)?dāng)作沒有看到，至今還在艱苦奮斗。終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續(xù)堅(jiān)持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發(fā)。我們要找到自己存在的問題和缺點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到自己是誰，堅(jiān)持走自己的道路，才能構(gòu)建成功，才能構(gòu)建未來。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”！（內(nèi)容來源：在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬不要機(jī)會(huì)主義——任正非與消費(fèi)者BG 管理團(tuán)隊(duì)午餐會(huì)上的講話，2014年3月11日）

“腳踏實(shí)地，做挑戰(zhàn)自我的長(zhǎng)跑者”，你們這個(gè)口號(hào)提得很好?你們是在長(zhǎng)跑，耐著性子跑，總會(huì)跑贏，人們最終會(huì)知道你的產(chǎn)品質(zhì)量好?就像華為公司這只“烏龜”，沒有別人那樣跑得快，但堅(jiān)持爬了28年，也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。

28年來我們十幾萬人，盯住一個(gè)城墻口，不斷沖鋒?近年來，每年投入1000多億（500 億研發(fā)500-600億市場(chǎng)服務(wù)）繼續(xù)轟擊同一個(gè)口子，這種范弗里特密集攻擊，終于我們?cè)诖髷?shù)據(jù)傳送上，世界領(lǐng)先。而且消費(fèi)者行業(yè)變化太大，也沒有運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)這么鞏固的基礎(chǔ)，密集投資更容易突破。將來也可能會(huì)碰到一些問題，趙明說“笨鳥不等風(fēng)”，但可能風(fēng)太大了，就把這只“笨鳥”吹到太平洋去了。

所以我們一再強(qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因?yàn)橐粋€(gè)零件問題，這批手機(jī)幾十萬部、幾百萬部出問題，就會(huì)毀了整個(gè)終端公司，有時(shí)很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實(shí)實(shí)，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯(cuò)誤的前兆。

這個(gè)時(shí)代是“春秋戰(zhàn)國”，是我們所期望的。因?yàn)槲覀兪菑?qiáng)者，但現(xiàn)在稱霸不了世界，讓他們混戰(zhàn)，然后我們逐步去統(tǒng)一世界，當(dāng)然這是需要過程的。

但即使競(jìng)爭(zhēng)激烈，我也不鼓勵(lì)你們降價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是鼓勵(lì)提高質(zhì)量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔(dān)心別人短期內(nèi)占領(lǐng)了這個(gè)市場(chǎng)，以人們兩三年換一次手機(jī)的頻率，下次就該換成華為手機(jī)了，三年以后才能“出水才見兩腳泥”來。（內(nèi)容來源：腳踏實(shí)地，做挑戰(zhàn)自我的長(zhǎng)跑者——任正非在消費(fèi)者BG 2015年中溝通大會(huì)上的講話，2015年8月27日）

中央電視臺(tái)播了一部《神秘的剛果河》的紀(jì)錄片：在波濤洶涌的河面上，漁民歷經(jīng)九死一生去捕魚。我們也相當(dāng)于這些在非洲河上的孤膽英雄，堅(jiān)持20年才到起跑線。但，起跑線上的突破，就是人類社會(huì)認(rèn)知的突破，這有多難！所以說，要厚積才能薄發(fā)。我們是非上市公司，高層都是著眼未來五至十年的戰(zhàn)略構(gòu)建，不會(huì)只考慮現(xiàn)階段，所以我們就走得比別人快、比他們前瞻。突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的。十年、二十年沒有突破，甚至一生也沒有突破，一生都是世界備胎。（內(nèi)容來源：任正非接受福布斯中文網(wǎng)采訪，2015年9月6日）

華為不是上市公司，不受資本市場(chǎng)的約束和綁架，我們可以為理想和目標(biāo)“傻投入”，所以我們可以拒絕短視和機(jī)會(huì)主義，我們只抓戰(zhàn)略機(jī)遇，非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)或短期撈錢機(jī)會(huì)可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠(yuǎn)大目標(biāo)敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長(zhǎng)期投入，看準(zhǔn)了，舍得為未來的目標(biāo)連續(xù)投、長(zhǎng)期投，避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被所謂互聯(lián)網(wǎng)“風(fēng)口”所左右，回歸商業(yè)精神的本質(zhì)，堅(jiān)定信心走自己的路。（內(nèi)容來源：彭劍鋒專訪任正非紀(jì)要，2015年12月18日）

記者：有人說這些年改革的動(dòng)力有弱化的現(xiàn)象，您怎么評(píng)價(jià)？

任正非：我認(rèn)為如果每個(gè)人都抱著一夜暴富的想法，實(shí)現(xiàn)不了，它的動(dòng)力就弱化了。但真真實(shí)實(shí)的是，天還是那個(gè)天，地還是那個(gè)地，轆轤籬笆狗都沒有變，你怎么能變成“富二代”呢？如果我們抱著一種努力創(chuàng)造、緩慢健康成長(zhǎng)的心態(tài)，每個(gè)人的滿意度就提升了。

記者：美國硅谷是世界高科技的高地，中國創(chuàng)新的希望何在？

任正非：高科技領(lǐng)域最大的問題，是大家要沉得下心，沒有理論基礎(chǔ)的創(chuàng)新是不可能做成大產(chǎn)業(yè)的。“板凳要坐十年冷”，理論基礎(chǔ)的板凳可能要坐更長(zhǎng)時(shí)間。我們搞科研，人比設(shè)備重要。用簡(jiǎn)易的設(shè)備能做出復(fù)雜的科研成果來，而簡(jiǎn)易的人即使使用先進(jìn)的設(shè)備也做不出什么來。

記者：中國有可能成長(zhǎng)出許多個(gè)“華為”嗎？

任正非：可以的。第一，小企業(yè)做大，就得專心致志為客戶服務(wù)。小企業(yè)特別是創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)，就是要認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)，真心誠意為客戶服務(wù)。小企業(yè)不要去講太多方法論，就是要真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對(duì)客戶，改進(jìn)質(zhì)量，一定會(huì)有機(jī)會(huì)。不要把管理搞得太復(fù)雜。第二，先在一個(gè)領(lǐng)域里做好，持之以恒做好一個(gè)“螺絲釘”。第三，小公司不能稍微成功就自我膨脹。我始終認(rèn)為企業(yè)要踏踏實(shí)實(shí)一步一步發(fā)展。

泡沫經(jīng)濟(jì)對(duì)中國是一個(gè)摧毀，我們一定要踏踏實(shí)實(shí)搞科研。一個(gè)基礎(chǔ)理論變成大產(chǎn)業(yè)，要經(jīng)歷幾十年的功夫，我們要有戰(zhàn)略耐性。要尊重科學(xué)家，有一些人踏踏實(shí)實(shí)做研究。如果學(xué)術(shù)研究泡沫化，中國未來高科技很難有前途。不要泡沫化，不要著急，不要大躍進(jìn)。沒有理論的創(chuàng)新是不可能持久的，也不可能成功。

我們公司在世界資源聚集地建立了20多個(gè)能力中心，沒有這些能力中心科學(xué)家的理論突破，就沒有我們的領(lǐng)先世界。中國必須構(gòu)建理論突破，創(chuàng)新才有出路。小改、小革，不可能成為大產(chǎn)業(yè)。（內(nèi)容來源：二十八年只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒——任正非接受新華社專訪，2016年3月5日）

09 適時(shí)戰(zhàn)略退卻

我們要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略上舍棄，只有略才會(huì)戰(zhàn)勝。當(dāng)我們發(fā)起攻擊的時(shí)候，我們發(fā)覺這個(gè)地方很難攻，久攻不下去，可以把隊(duì)伍調(diào)整到能攻得下的地方去，我只需要占領(lǐng)世界的一部分，不要占領(lǐng)全世界。膠著在那兒，可能錯(cuò)失了一些未來可以擁有的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。以大地區(qū)來協(xié)調(diào)確定合理舍棄。（內(nèi)容來源：握緊拳頭才有力量——任正非在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會(huì)上的講話，2014年1月29日）

不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)攻

——任總在ICT產(chǎn)業(yè)投資組合管理工作匯報(bào)時(shí)的講話

（節(jié)選）

2019年4月17日

做好產(chǎn)業(yè)的分工與組合，做強(qiáng)ICT產(chǎn)業(yè)。

經(jīng)過幾年努力，公司對(duì)產(chǎn)業(yè)怎么“養(yǎng)”已經(jīng)有了一套清晰的規(guī)則，接下來，你們要把產(chǎn)業(yè)的“生”和“死”也要管起來，尤其是“死”要管起來。

第一，對(duì)于ICT業(yè)務(wù)，我希望要做強(qiáng)，而不是做大，所以“喇叭口”不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機(jī)會(huì)的時(shí)候，只有市場(chǎng)規(guī)模大，技術(shù)上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且，一定要先有領(lǐng)袖再立項(xiàng)做產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品立項(xiàng)了再找主管。否則這是最大的錯(cuò)誤，不明白的人，把結(jié)構(gòu)體制全弄亂了，再改就難了。對(duì)于領(lǐng)袖，我們要早點(diǎn)選拔培養(yǎng)。

我認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的生命周期會(huì)越來越短，門檻會(huì)越來越高，這對(duì)我們可能是好事，后面的人剛追趕上來，它們就已經(jīng)被淘汰了。我們要考慮怎么加快5G產(chǎn)業(yè)的節(jié)奏，要拉著這個(gè)世界跑，不要等。客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問題，是一個(gè)去粗取精、由此及彼的問題，不是哪一個(gè)客戶表述的問題，要圍繞最終客戶的需求，圍繞業(yè)務(wù)本質(zhì)，我們要敢拉著愿意跑的客戶先跑，跑出價(jià)值來。

我們要集結(jié)一些數(shù)學(xué)博士、物理博士……，再加上我們的工程師，按照“谷歌軍團(tuán)”的方式運(yùn)作，對(duì)5G網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行端到端的系統(tǒng)研究進(jìn)行梳理，用這些小組去攻克難點(diǎn)，讓5G全系統(tǒng)更科學(xué)、更快、更寬、更便宜，同時(shí)將研究成果在5G商用網(wǎng)絡(luò)上落地檢驗(yàn)。

第二，有所為而有所不為，不能在世界戰(zhàn)略領(lǐng)先的產(chǎn)品，我認(rèn)為就應(yīng)該退出生命周期。對(duì)于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性退出，一定有序地退出。

產(chǎn)業(yè)的失敗，領(lǐng)袖與主官要承擔(dān)主要責(zé)任，但從事這些產(chǎn)業(yè)的員工是我們公司的寶貴財(cái)富，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他業(yè)務(wù)也有用，可以根據(jù)特長(zhǎng)轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)去做出新的貢獻(xiàn)。前段時(shí)間我們表彰了電信軟件團(tuán)隊(duì)，就是體現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略思想，電信軟件業(yè)務(wù)雖然不成功，但是它的研發(fā)人員奔赴到其他業(yè)務(wù)都做出了新貢獻(xiàn)，取得了勝利，我們承認(rèn)他是功臣。因此，這些非標(biāo)準(zhǔn)、打混亂仗的人員也是寶貴財(cái)富，要讓他走進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域來。

我認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)應(yīng)該聚焦聯(lián)接，把聯(lián)接做到世界最優(yōu)、成本最低、永遠(yuǎn)安全可靠。不要搭載太多的東西，以免跑不動(dòng)。不要盲目追求做大，做強(qiáng)是第一優(yōu)先級(jí)的。

縱向看，要向?yàn)槲覀兎?wù)的零部件、向我們需要的大部件去做一些擴(kuò)張，掌握設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝。但是，我們掌握了最先進(jìn)的生產(chǎn)力，并不一定生產(chǎn)，還是要找零部件廠家去生產(chǎn)、購買。

橫向看，車聯(lián)網(wǎng)、人工智能、邊緣計(jì)算是我們未來的三大突破點(diǎn)。聯(lián)接產(chǎn)業(yè)調(diào)整出來的工程師，允許這幾塊業(yè)務(wù)來挑人，他們具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，三、四十歲還年輕力壯，關(guān)鍵要有老師、明白人帶，這個(gè)老師也可能沒有長(zhǎng)胡子。

車聯(lián)網(wǎng)可以成立商業(yè)組織，加大投入。面對(duì)智能汽車的聯(lián)接、車載計(jì)算、自動(dòng)駕駛等都是車聯(lián)網(wǎng)的重要方向，要作為戰(zhàn)略堅(jiān)決投入，激光雷達(dá)等要聚焦在ICT核心技術(shù)相關(guān)的方向上。堅(jiān)決不準(zhǔn)做電池，電池的生產(chǎn)方式很復(fù)雜，人工消耗大，我們還是要聚焦在算法和數(shù)學(xué)相關(guān)的方向上，化學(xué)、物理的東西還是要謹(jǐn)慎一些。

華為的產(chǎn)業(yè)組合要均衡。既要有短周期的智能終端，更要有中周期高粘性的聯(lián)接和計(jì)算業(yè)務(wù)，同時(shí)我們也要有相對(duì)長(zhǎng)周期的車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但總體上要圍繞華為三十年來構(gòu)筑的ICT核心技術(shù)來布局，要聚焦，要堅(jiān)持做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，而不是做廣產(chǎn)業(yè)。

ICT產(chǎn)業(yè)是華為總體產(chǎn)業(yè)組合的基座，是華為得以持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。ICT產(chǎn)業(yè)充滿著機(jī)會(huì)，ICT團(tuán)隊(duì)要抓住5G、人工智能、云等新技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)變遷機(jī)會(huì)，積極進(jìn)取，我們的目標(biāo)就是成為ICT產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要做就做世界第一，為人類社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

當(dāng)文件簽發(fā)時(shí)，美國對(duì)我們已經(jīng)進(jìn)入實(shí)體清單管理。但我們有信心繼續(xù)前進(jìn)，爭(zhēng)取勝利。個(gè)別地方的調(diào)整不影響大格局，要保護(hù)好調(diào)整部分的員工。（內(nèi)容來源：任總在ICT產(chǎn)業(yè)投資組合管理工作匯報(bào)時(shí)的講話，2019年4月17日）