文：中國式薪酬績效管理

私信“合伙人”，附送長達一小時的【合伙人激勵視頻】

永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁。

如果一線員工是“當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)，賣多少都和他們沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系，他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)“往一邊丟”、“往另一邊砸”的現(xiàn)象，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

永輝采用的【OP合伙人模式】

1、不承擔企業(yè)風險，但擔當經(jīng)營責任；

2、根據(jù)價值進行多次利益分配；

3、靈活退出、晉級制度；

4、通常與法律風險無關；

5、關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

永輝合伙人制度細節(jié)

永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

在合伙制下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合伙人收益分配

1、合伙人獲得收益的方式

出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預設價值

出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

2、合伙人收益規(guī)則

第一部分：貢獻收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數(shù)確立基礎資格分。

價值分層

以貢獻價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據(jù)。

考核評價法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分。

總經(jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元；

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25％；

人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元；

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71％。

設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。

中途有合伙人退出或進入怎么辦？

1、按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償；

2、考慮新的合伙人加入給予補充；

3、無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；

4、中途新進入的合伙人，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

經(jīng)濟形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。

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運營：段老師

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