這可能是很多基層和中層管理者普遍會遇到的問題。團隊中如果有這樣的人存在且一直不能解決，則可能給團隊管理和員工士氣帶來致命的危害。這種員工在學術界也被稱為“有毒員工”。那么，該怎么解決掉這樣的“有毒員工”呢？

在思考解決方案前，我們先要弄清楚，為什么下屬會和上司對著干？一般會有下面幾種情況：

情況A：

下屬并非有意和上司作對，只是他可能不懂得職場禮儀和溝通技巧，溝通時不能把握好分寸。

這種情況在剛剛畢業(yè)初進入職場的新人中比較常見。90、00后個性多數比較自我，很有自己的想法。他們并不知道怎么和上級相處，拿捏不好分寸又急于聲明自己的觀點，有時給人的感覺就是說話帶著火藥味，一言不合就和你嗆起來。

情況B：

業(yè)績很牛，在團隊中自帶光環(huán)，有時就不免恃寵而嬌，偶爾和上司斗斗嘴，來體現自己在公司的優(yōu)越感。

這在銷售團隊中尤為常見，比如有的銷售人員人脈廣，客戶資源深厚，雖然團隊管理能力欠缺，但個人業(yè)績突出，在團隊中遙遙領先，他還得受你管理，偶爾小傲嬌一下那也不奇怪。

情況C：

有一定能力，但自認為很牛，覺得在團隊中沒有享受到應得的待遇，就不免和你容易發(fā)生沖突。

我就曾遇到一個這樣的同事。以前曾在大型4A公司工作，覺得加入公司的策劃團隊是“下嫁”，對其他同事看不上眼，認為對他的重視程度不夠，就不時在我面前爆發(fā)一下。

情況D：

還有一種是職場的“老油條”，業(yè)績可能不是很出色，但偏偏生就了一副刺頭的脾氣，從一點點抵制開始，不斷試探上司的底線，一直沒人動他，則養(yǎng)成了習慣性地和上司對著干的壞毛病。

分析了主要的幾種情況，我們就可以對癥下藥來解決。我們先確立解決問題的原則：從促進團隊成員的成長為出發(fā)點，以維護公司利益、團隊利益為第一原則。

以幫助員工成長為目標，告訴他們一些最基本的職場溝通原則，做一些溝通、表達能力相關的培訓，分享自己職場的經驗和教訓，幫助他們完成從校園到職場角色的轉換。

作為主管，除了帶領團隊完成業(yè)績指標外，另一項最重要的工作就是培養(yǎng)團隊，幫助他們更好更快地獲得職場生涯的成長。如此，當他們因你而快速成長，對你產生信任時，自然會成為你最堅定的支持者。

對于這樣對公司及團隊都很有價值的人，如果嘗嘗種種方法都沒有辦法改變他對你的“敵意”，那就只能暫時忍或哄著他，畢竟他的價值眾所周知。

但同時你得做一件事情，這件事更重要：那就是扶持其他員工快速成長或直接引入有能力的員工加入，改變他一枝獨大的局面。

無論對于公司還是團隊，將成敗都系于一人身上都是危險的，萬一他發(fā)生變動，整個團隊的工作都受影響，這是最糟糕的局面。

如果有其他員工或團隊能夠與他相抗衡，則一旦他的行為影響到整個團隊的運轉，即使要將他解聘，也不會產生太大的影響。

剛入職場時，我也是對于很多情形不理解，比如老板這段時間袒護部門A，而過一段時間，又開始扶持另一個團隊；或者是隨著業(yè)務的發(fā)展，對某些部門進行拆分。到后來才明白這是有必要的，也是謂之的平衡和制約。

策略就是治病救人，他自認為自己牛，你得告訴他實現他的表現與他的自我感覺的差距，告訴你對他的期望目標，同時向他強調職場的基本規(guī)則，以觀后效。

如果有成長，業(yè)績有提升，及時鼓勵，如果工作表現一如既往毫無改善，老和你對著干的情況也沒有得到改觀，那就能歸于情況D一樣的處理。

這并非公報私仇，是團隊管理必須。業(yè)績不佳，還總是習慣于和上司對著干的人，他的工作拉低了整個團隊的業(yè)績，而他的態(tài)度更直接影響團隊的工作熱情和氛圍，使得團隊的規(guī)劃和政策執(zhí)行大打折扣，極大影響團隊士氣。

但即使是這類員工，我們都需要指出他的問題，給機會去改善，而不能簡單粗暴地直接解聘，所有操作都必須在勞動法范圍內進行。

比如給他明確的工作目標，復盤他的完成效果，對于問題直接指出，說明他和公司要求的差距，說明如果不改進可能的后果。如果反復多次，他都沒有達到要求，要解聘也有理有據。

可能大家關心我提到的那個員工的問題我是怎么解決的?，F在揭曉答案吧。在又一次會上又沖我嚷嚷后，我約了會議室，和他認真進行了談話，說了三點：

1、下級對上級保持基本的尊重這是職場禮儀最基本的要求，他作為一個已經有多年工作經驗的人，行為和他的資歷實在不匹配，我不希望再次碰到這樣的情況；

2、以前的經歷只是入職時獲得OFFER的一個敲門磚而已，在新的公司沒有任何意義。不要再在我面前說你以前如何如何厲害，也不要鄙視半路出身的策劃經理不專業(yè)，你必須用實際的業(yè)績來證明你的價值（我拿出近幾個月提案的統(tǒng)計表和各策劃經理提案數及提案成功數的排名，他并不在前列）；

3、如果真覺得公司給的待遇和自我認為的價值不匹配，隨時可以向我提出辭職，我可以寫推薦信，甚至可以說是我提出解聘的，幫助他在人事那里獲得賠償。

后來再也沒有出現他和我對著干的情況，他的專業(yè)性在真正專注于新的公司后也得到了充分的發(fā)揮，業(yè)績突出，在獎金分配上自然也獲得了傾斜。私人也一直保持著比較好的關系。

但現實中，情況往往比我們設想的狀態(tài)更復雜。初入職場時，我一直覺得很多事是非黑即白。那時只欣賞“傳統(tǒng)”的優(yōu)秀同事，比如工作熱情高，能力強，為人正直的那些人，對于一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領導重用，特別不理解。

后來慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能夠容納不同風格的人，能夠讓每個人的優(yōu)勢都為團隊的目標達成發(fā)揮出最大作用，能夠讓所有的人勁都向一個方向使。因為人本來就是最復雜的。

工作如此，生活也不例外。

要達到這個境界，任重而道遠，我們一起努力吧。