作者：袁寒林

來源：寒林閑談（ID：Sevlor-PPT）

前不久與一位業(yè)務(wù)總監(jiān)交談中，彼此深度探討了關(guān)于面試“人”這個話題，她感嘆到現(xiàn)在的面試者都是受過專門的訓(xùn)練，面經(jīng)相當(dāng)豐富，一個月前她所在部門一名經(jīng)理在試用期間被評估不勝任崗位，在評估中發(fā)現(xiàn)候選人和實(shí)際工作結(jié)果截然相反，工作上不夠積極主動、缺乏活力、責(zé)任心不夠，交付結(jié)果也差強(qiáng)人意，一個很不好的習(xí)慣是上班期間抽煙閑聊次數(shù)非常高，最終我們快速做出決定請他離開。

在短短不到40分鐘面試的情況下做出判斷，的確是一件很有挑戰(zhàn)的工作，多數(shù)HR和業(yè)務(wù)管理者其實(shí)高估了自己的面試水平，對于這個職位失敗的案例，事后與業(yè)務(wù)部門做了一次復(fù)盤總結(jié)。

最終得出結(jié)論：在原有常規(guī)面試考評中再增加樣本測試這個環(huán)節(jié)，通過模擬工作來評測候選人實(shí)際工作的實(shí)際能力，對于崗位冰山以下的能力素質(zhì)、價值觀部分采用行為面試法 探索性問題組合測評，經(jīng)過失敗經(jīng)驗(yàn)的萃取后，最終找到了一位與崗位匹配度非常合適的候選人并順利通過試用期考評。

回顧冰山模型，應(yīng)該從哪些維度去考察？

1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭提出了勝任力“冰山模型”，所謂冰山模型就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”（詳見下圖舉例）。

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如何運(yùn)用有效的測評工具

實(shí)際工作中，部分企業(yè)在人才甄選方面非常粗放，隨便看看簡歷，問了幾個問題就了事了，其選拔的人才績效水平達(dá)不到預(yù)期、員工流失率高、不勝任多，為了提供人才準(zhǔn)確度的命中率，必須使用高效的測評工具。

由于人的高度復(fù)雜性，現(xiàn)實(shí)中最有效的單一測評工具，預(yù)測的效度只有20%-30%，所以很有必要運(yùn)用組合工具方式并采用多輪面試方式進(jìn)行組合測評，從實(shí)踐中來看，哪些工具既簡單、又高效、易實(shí)操、成本又低呢？

（1）工作樣本測試

樣本測試對于候選人未來可能面臨的實(shí)際工作場景、工作內(nèi)容進(jìn)行抽樣和模擬，觀察和評價候選人所表現(xiàn)出來的工作績效。樣本測試時最有效的單一測評工具，通常預(yù)測的有效性為29%。

舉個例子，如果你招聘一名Java工程師，就讓候選人寫一段代碼；如果招聘一名營銷策劃人員，就布置一道主題活動作業(yè)給到他；如果招聘一名網(wǎng)頁設(shè)計師，就讓候選人以某活動主題模擬設(shè)計詳情頁等等；

（2）認(rèn)知能力測試

認(rèn)知能力測試是衡量一個人學(xué)習(xí)及完成一項(xiàng)工作能力的測試，通常包括語言能力、邏輯計算能力、感知速度及推理能力，預(yù)測的有效性大概是26%。

這種測試尤其適合沒有工作經(jīng)驗(yàn)的候選人，由于學(xué)習(xí)力非常重要，認(rèn)知能力是預(yù)測其未來表現(xiàn)和學(xué)習(xí)力的最有效指標(biāo)，當(dāng)把認(rèn)知能力和其他評估方法相結(jié)合來進(jìn)行檢驗(yàn)時，以下三種方法組織對預(yù)測一個人未來表現(xiàn)效度最高：

• 認(rèn)知能力和工作樣本測試相結(jié)合；

• 認(rèn)知能力和誠信度測試相結(jié)合；

• 認(rèn)知能力和結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。

（3）  結(jié)構(gòu)化行為事件面談

這是結(jié)構(gòu)化面試的方法之一，在國內(nèi)目前領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，它過對一系列對真實(shí)事件而不是假象的詢問，了解應(yīng)聘者是否具備公司所要求的能力，通常預(yù)測效度是26%，在準(zhǔn)備面談之前，面試官需要事先根據(jù)公司和崗位要求的關(guān)鍵能力準(zhǔn)備相關(guān)問題，并通過導(dǎo)入性問題和探索性問題開展面談。

導(dǎo)入性問題：

用于導(dǎo)入你關(guān)心的一項(xiàng)能力，通常以“請舉一個例子“開頭，舉例如下：

探索性問題：

需要運(yùn)用STAR工具來還原過往工作場景，根據(jù)事先確定的崗位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)有針對性的收集候選人的行為事例，需要面試官敏銳地觀察并進(jìn)行細(xì)節(jié)追問，追問的目的在于獲取行為事例或者對不完整事例進(jìn)行補(bǔ)充。

• S指情景（Situation）:這件事發(fā)生的時間、地點(diǎn)、人物等背景介紹。

• T指任務(wù)（Task）:這件事情發(fā)生在什么場景下，你要完成什么任務(wù)，面對什么抉擇或者困難？

• A指行動（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？

• R指結(jié)果(Result)：事情的結(jié)果如何？你收到了什么反饋？

STAR追問的好處在于對整個行為事件進(jìn)行追問回顧，從而判斷候選人所說事件的真假，對于虛假的事例，應(yīng)聘者很難詳盡的說明事例的每一個細(xì)節(jié)，講述虛假事件的應(yīng)聘者往往很難以招架，如果應(yīng)聘者對于所提問題回答似是而非，基本上可以判斷親自參與度不夠，從而判斷缺少相應(yīng)的能力素質(zhì)。

（4）  職業(yè)背景調(diào)查

這是中小型企業(yè)容易忽視的地方，切記這一環(huán)節(jié)對于關(guān)鍵崗位的A類選手一定要做，通過合法的調(diào)查途徑及調(diào)查方法，了解候選人的個人基礎(chǔ)信息、過往的工作背景、能力及工作表現(xiàn)，形成對被調(diào)查人員的綜合評價（如尋求第三方專業(yè)背景調(diào)查公司），是企業(yè)在用人環(huán)節(jié)中必不可少的招聘流程。例如涉及核心技術(shù)、財務(wù)、采購、人力資源、中高層管理人員。

03

選拔A類選手，為何面試官如此重要？

不管多么優(yōu)秀的測評工具，如果參與面試的面試官沒有經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練和篩選，都無法保證甄選的質(zhì)量，因此，必須采用嚴(yán)格的培訓(xùn)、認(rèn)證和考核手段，確保面試官的質(zhì)量管理。

在一本名為《招聘面試手冊》的書中，作者利用一章的篇幅討論了是否有一些面試官比其他人更為出色的話題，在這項(xiàng)研究中，最好的面試官對于人才的預(yù)測效度是最差的面試官10倍。

對于面試官的提升，谷歌有一個“可信賴面試官計劃”，挑選擅長面試的員工進(jìn)行培訓(xùn)，根據(jù)參與面試的次數(shù)、可靠性、反饋質(zhì)量和及時性進(jìn)行績效評分，并接受監(jiān)督質(zhì)疑，每位面試官都有關(guān)于其對候選人的面試評分和候選人是否被錄用的歷史記錄，通過判斷評分準(zhǔn)確度，方便他人參考該面試官信息的可靠性。

谷歌還有一點(diǎn)在招聘方面做的非常獨(dú)特的地方，就是谷歌的用人經(jīng)理沒有錄用決策權(quán)，而是交給錄用委員會，這是因?yàn)楣雀钃?dān)心用人經(jīng)理迫于業(yè)務(wù)的壓力降低招聘標(biāo)準(zhǔn)，而招聘委員會的考慮則是對公司最佳的錄用決策，正因?yàn)槿绱?，谷歌才提出：招聘是唯一有價值的人力資源活動，有興趣了解的伙伴推薦買一本《重新定義團(tuán)隊(duì)》看看。

從哪些維度去考察A類選手

1.為了更好地考察候選人，必須遵循以下五點(diǎn)：

（1）  必須清楚了解職位的具體要求，這是選對人的核心關(guān)鍵；

（2）  抓住關(guān)鍵能力需求，不要奢求找到全能型候選人，你應(yīng)該始終牢記崗位最核心、團(tuán)隊(duì)最缺乏的能力是什么；

（3）  用行為描述定義能力，考察能力一定要清楚的界定；

（4）  評估時避免隨意性，遵循結(jié)構(gòu)化面試流程標(biāo)準(zhǔn)。

（5）  選對面試官，優(yōu)秀的面試官和一般的面試官評估效度最多相差10倍；

2.從哪些維度去考察呢，這里推薦從五個維度去考察：

第一，評估專業(yè)知識/技能。具備與崗位工作或行業(yè)相關(guān)的專業(yè)知識或技能；例如：電商運(yùn)營主管崗位，需要掌握電商行業(yè)所需運(yùn)營、營銷推廣知識、數(shù)據(jù)分析知識等；

推薦工具：筆試、樣本測試、面試訪談。

第二，匹配勝任能力素質(zhì)。搜集與崗位相關(guān)的行為事例，重要關(guān)注候選人過去做了什么，了解過去經(jīng)驗(yàn)含金量，從而預(yù)測未來的潛力；深入了解過去所從事的工作或項(xiàng)目細(xì)節(jié)、難點(diǎn)、解決的思路、具體行動與結(jié)果。

推薦工具：行為面試法、STAR工具

第三，潛力考察（自我認(rèn)知、進(jìn)取心、學(xué)習(xí)力）

潛力定義寬泛一點(diǎn)即一個人未來是否具有成長性、應(yīng)對更大挑戰(zhàn)的能力，可以去承擔(dān)更復(fù)雜、更重要的任務(wù)。

自我認(rèn)知：對自己有一個正確的清晰的定位和認(rèn)識。

進(jìn)取心：對自己有成長和提升自己的欲望么？

學(xué)習(xí)力：具有學(xué)習(xí)意愿和學(xué)習(xí)能力的人，可以持續(xù)成長和培養(yǎng)。

第四，文化價值觀

企業(yè)文化、價值觀的認(rèn)可程度大小將直接影響到候選人留存率和績效情況。這里需要注意的是文化價值觀屬于一票否決點(diǎn)的要素； 員工的技能可以培訓(xùn)，但很難塑造價值觀，因?yàn)橐粋€人的意識心態(tài)是經(jīng)過周期性形成，一般很難去影響或改變。

第五，求職動機(jī)

所謂動機(jī)匹配指個人與工作實(shí)際能提供之間的符合程度，符合度越高，滿意度越高，主要包括三點(diǎn)：對工作內(nèi)容的滿意度，對工作環(huán)境的滿意度、對薪酬滿意度；

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面試結(jié)束后，綜合面試官的意見，就可以對比出人崗匹配度，從而為面試決策提供參考意見。

交換意見時需要注意一個評估原則：拿候選人比較你的崗位，而不是拿侯選人比侯選人，找人要找適合的，高績效的表現(xiàn)是依賴場景而發(fā)生的，同樣有學(xué)習(xí)能力和有激情的人才，有些人能夠快速融入組織，發(fā)揮價值，有些人不能，這主要取決與個人是否和企業(yè)文化匹配。