公益組織怎樣管人

進(jìn)入公益圈的這幾年，通過各種途徑接觸了很多不同的公益組織，包括專業(yè)社工機(jī)構(gòu)、以志愿者為骨干的國際機(jī)構(gòu)、私募基金會、省級樞紐型機(jī)構(gòu)、大量草根公益組織，大家的組織形態(tài)與管理風(fēng)格各異。

由于身在其中或旁觀者清，沒有先入為主的其他社會經(jīng)驗(yàn)的影響，加之之前有管理學(xué)和心理學(xué)的基本知識的儲備，萌生了一些思考，在這里簡單寫出來，以期為中小型、初創(chuàng)期公益組織的管理提供參考。如果有失偏頗，歡迎各位前輩批評指正。

公益組織管理的兩個(gè)極端

公益組織的管理容易陷入兩個(gè)極端，一個(gè)是功利主義的極端，一個(gè)是理想主義的極端。前者的管理理念和方法有點(diǎn)類似于企業(yè)或政府，強(qiáng)調(diào)規(guī)范性，具體體現(xiàn)于強(qiáng)調(diào)績效（如出勤率、籌資目標(biāo)等）、崗位職責(zé)、令行禁止、執(zhí)行效率等元素，后者的管理偏重人性化、個(gè)性化、民主、平等，強(qiáng)調(diào)尊重、自主、多元、創(chuàng)新等元素，追求一種自認(rèn)為的有效性。

其實(shí)走向這兩種任何一個(gè)極端都是不合適的。一方面，是因?yàn)楣娼M織及其從業(yè)人員不以經(jīng)濟(jì)收益或權(quán)力地位為主要追求目標(biāo)，而是以社會效益為主要目標(biāo)，大量的理想主義者充斥其中；另一方面，也是最主要的，是人性的復(fù)雜性所決定的。

怎樣在兩者之間取得平衡，在細(xì)節(jié)操作上把握尺度，需要領(lǐng)導(dǎo)人具有一定的智慧，這點(diǎn)是在企業(yè)和社會組織里面，大家所共同面對的。所以，管理學(xué)上講，管理不止是一種技術(shù)，更是一門藝術(shù)。

你怎么看待自己的員工，你就會偏向怎樣的管理風(fēng)格。如果你認(rèn)為人都是自私的懶惰的，你就會想方設(shè)法讓他不要偷懶，如果你認(rèn)為人都是有主觀能動性的、是有自我實(shí)現(xiàn)的趨勢的，那么你就會減少監(jiān)管，投入更多的鼓勵(lì)和包容。這個(gè)問題在管理學(xué)上已經(jīng)有經(jīng)典的理論總結(jié)，很多人也許聽說過，即人性假設(shè)理論。

這種人性假設(shè)是隨著社會的發(fā)展不斷更迭的，先后經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（X理論）、“社會人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)（Y理論）、“復(fù)雜人”假設(shè)（超Y理論）、“文化人”（Z理論）假設(shè)。

X理論主要代表的是工業(yè)社會初期在雇傭關(guān)系中，雇傭者對被雇傭者的認(rèn)識，認(rèn)為人都是為了賺錢，只要給足夠的錢就會高興、就會有效率；

后來隨著勞動規(guī)模的擴(kuò)大和時(shí)間的積累，老板們發(fā)現(xiàn)并不是這樣，加之“霍桑試驗(yàn)”（百度一下，你就知道）的結(jié)論的出現(xiàn)，使得大家認(rèn)為人不僅僅是關(guān)心自己個(gè)人的物質(zhì)利益的，還會追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感，所以營造和諧的人際關(guān)系可以提高生產(chǎn)效率，即人是“社會人”。這時(shí)候已經(jīng)是上世紀(jì)30年代了，這是一個(gè)非常大的超越。

后來，馬斯洛的需要層次理論被提出（這個(gè)社工和心理學(xué)的人應(yīng)該都非常非常熟悉），“自我實(shí)現(xiàn)”這一概念也被帶入管理學(xué)，對人性有了更積極的方面的評價(jià)，于是企業(yè)注重為員工提供挑戰(zhàn)自我和發(fā)揮潛能的機(jī)會。

后來又有人相繼提出了超Y理論和Z理論，進(jìn)一步關(guān)注人性的復(fù)雜和“人在情境中”的不同表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的管理，強(qiáng)調(diào)人的需要的多元化，以及這些需要隨著年齡、角色、境遇、人際關(guān)系和文化背景的變化而產(chǎn)生的變化。

由此可見，管理在宏觀層面缺少規(guī)范性是萬萬不可的，但也不能搞一刀切，在微觀執(zhí)行上必須考慮每個(gè)人的不同境況和需求，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。

公益組織人力資源管理的困難

眾所周知，人力資源管理工作有經(jīng)典的六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理。那么，對應(yīng)到公益組織的日常工作中，又是什么樣的情況呢？

首先，對于大多數(shù)初創(chuàng)期組織來說，人力資源規(guī)劃是空談。

因?yàn)橹虚L期的項(xiàng)目數(shù)和資金總量都不可預(yù)測，上下波動幅度較大的可能性比較高。所以這個(gè)規(guī)劃所涉及到的組織戰(zhàn)略、組織框架、崗位設(shè)置、人才梯隊(duì)、規(guī)章制度都是不現(xiàn)實(shí)的。

只有在收入和人才上有一定的能力時(shí)，才有資格提這個(gè)概念，因?yàn)橹挥羞@時(shí)候你才通過以往的摸索基本鎖定了你的機(jī)構(gòu)的愿景使命，去決定你要舍棄的項(xiàng)目和要追求的籌資目標(biāo)、社會目標(biāo)。

你有項(xiàng)目、有實(shí)力，有比較多的員工的時(shí)候，你才能非常明確地給每個(gè)人制定崗位說明書，并把他們分為明確的不同的部門。這時(shí)候，你才有能力招聘更多的人作為人才儲備，不至于由于某一個(gè)人的離職而影響業(yè)務(wù)開展。

所以，我認(rèn)為公益組織不必急于做戰(zhàn)略規(guī)劃，包括人力資源規(guī)劃，否則是自我設(shè)限。我們看的，有的老牌機(jī)構(gòu)雖然業(yè)務(wù)繁雜，但是機(jī)構(gòu)生存的比較好，各項(xiàng)做的都還不錯(cuò)，有的機(jī)構(gòu)過于專一于某一個(gè)點(diǎn)或線，反而容易因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化而資金鏈斷裂、解體。

其次，我認(rèn)為公益組織的招聘與配置過于隨意。

公益組織由于事多人少、人才短缺、入行門檻低等原因，往往在招聘上比較隨意，中高層員工以熟人介紹為主，基層員工以應(yīng)屆大學(xué)生和核心志愿者為主，相關(guān)負(fù)責(zé)人借助自身的直覺和已有經(jīng)驗(yàn)判斷認(rèn)為此人可用后，便入職了。

入職后，傳播、項(xiàng)目、行政、財(cái)務(wù)、籌資等工作又往往容易混為一談，一股腦傾注，不管此人是否擅長，不顧及此人的職業(yè)規(guī)劃。這直接導(dǎo)致了人崗不匹配、員工工作壓力陡增、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通張力加大，間接導(dǎo)致了員工離職率的提高。

在了解員工的工作經(jīng)歷和現(xiàn)實(shí)生活處境之外，我個(gè)人強(qiáng)烈建議機(jī)構(gòu)招聘時(shí)使用專業(yè)的職業(yè)測評工具，如霍蘭德職業(yè)興趣量表、職業(yè)性格測試、人格測試。在我所接觸的機(jī)構(gòu)中，只有2家明確提出，心理測試是入職面試的必需環(huán)節(jié)，占所有公益組織的比例非常低。

這也從側(cè)面反映出，我們的公益機(jī)構(gòu)的人才匱乏、專業(yè)化水平低。在中高層管理人員的選聘方面，最好能有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測試，因?yàn)椴煌念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能對組織的文化產(chǎn)生不同的影響。

比如，關(guān)系型或民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能不適用于非常強(qiáng)調(diào)績效的組織，而強(qiáng)調(diào)專業(yè)服務(wù)的職位最好不要使用命令型或遠(yuǎn)見型的人，否則顯得過于夸夸其談、不近人情。

MBTI職業(yè)人格測試將人的類型分為16種，其中某一些非常適合做服務(wù)類、咨詢類、專業(yè)性的工作，他們是公益組織一線服務(wù)人員的最佳人選(如infj型、isfj型等)，同時(shí)也有一些類型明顯不適合從事此領(lǐng)域工作，如果他非要加入進(jìn)來，我們可能需要更多的其他方面的考量。

當(dāng)然，測試的主持者最好是受過專業(yè)訓(xùn)練的，以排除其他因素的干擾，對問卷的有效性做出客觀的判斷，求職者投其所好地所做的心理測試顯然是無法參考的。

值得關(guān)注的是，有兩個(gè)比較時(shí)新的觀點(diǎn)，已經(jīng)被一些科學(xué)研究所佐證。

一是，內(nèi)向的人并不一定不能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。研究表明，內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者比外向的領(lǐng)導(dǎo)者更受下屬的歡迎，因?yàn)槠涔睬槟芰?qiáng)、善于思考與內(nèi)省、穩(wěn)重謹(jǐn)慎，能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部維持和諧的人際關(guān)系。這樣的名人很多，包括比爾蓋茨、亞伯拉罕林肯、沃倫巴菲特等。

二是，少數(shù)人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，大多數(shù)人是經(jīng)過訓(xùn)練之后可以成為領(lǐng)導(dǎo)的，少數(shù)人是訓(xùn)練后也不能成為領(lǐng)導(dǎo)者的。這還需招聘者加以鑒別。

還有一類NGO從業(yè)者需要被重點(diǎn)關(guān)注，即完全以理想為驅(qū)動的文藝青年型（也許是文藝中年）。他們是志愿服務(wù)組織的骨干分子、有時(shí)也活躍在部分大中型公益組織，他們精力充沛、富有激情、個(gè)性鮮明、有一定的專業(yè)技能、社交能力強(qiáng)，他們中的一些人是大齡單身，主要精力都放在事業(yè)上，沒有家庭的羈絆。

這樣的人適用于中短期、節(jié)奏快的項(xiàng)目，他們可能對工作環(huán)境、工作理念、工作內(nèi)容有自己的想法或要求，穩(wěn)定性可能差一些。當(dāng)他們在這些方面的預(yù)期與機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況有沖突時(shí)，離職的可能性就會很大。對于他們的激勵(lì)應(yīng)該是特異性的，并且不是以物質(zhì)激勵(lì)為主的。

再次，績效管理是把雙刃劍，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。

績效考核的重點(diǎn)在于確定一個(gè)全面、準(zhǔn)確的指標(biāo)體系，并且在考核中進(jìn)行及時(shí)、有效地跟進(jìn)。指標(biāo)的抽取建立在崗位職業(yè)明晰的基礎(chǔ)上，考核的質(zhì)量建立在工作內(nèi)容可量化、可觀察的基礎(chǔ)上，但是公益組織的工作很多是無法量化的，崗位職責(zé)也不一定非常明確，那么績效考核就會變得困難。

即使在企業(yè)中，績效考核失敗的例子也不勝枚舉?，F(xiàn)在有很多大中型企業(yè)使用商業(yè)的網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)，要求全公司的員工必須每天實(shí)時(shí)更新自己的工作進(jìn)度，以期提高員工工作效率，使工作進(jìn)度、工作成效可視化。

這使工作任務(wù)本就繁重的基層工作人員叫苦不迭，這種考核占用了不少工作時(shí)間，卻帶不來直接的價(jià)值。我想對于公益組織也是一樣，無論對于考核者還是被考核者，績效管理在一定程度上都成為額外的負(fù)擔(dān)，吃力不討好，淪為雞肋。

最后，員工關(guān)系管理上，公益組織容易公私不分。

員工關(guān)系管理是為了緩和企業(yè)中雇傭關(guān)系的緊張、打破利益驅(qū)動的定勢而開展的，更多的人文關(guān)懷可以提高組織績效。其包含的要素包括勞動合同簽訂、辭退及臨時(shí)解聘、員工沖突處理、工作豐富化、崗位輪換、晉升、內(nèi)部溝通的管理、獎(jiǎng)懲辦法的制定與實(shí)施，以及時(shí)下廣為流行的企業(yè)員工心理援助計(jì)劃（EAP）及員工心理素質(zhì)拓展訓(xùn)練（團(tuán)建活動）等。

公益組織考慮這些問題隨意性也更大些，加之行業(yè)的特殊性，使得人與人之間的關(guān)系過于親密，缺乏界限。這種情況將為后續(xù)工作中可能出現(xiàn)的執(zhí)行力不強(qiáng)、價(jià)值觀沖突、惡意離職埋下伏筆。所以，公益組織應(yīng)在盡量為員工提供特異化激勵(lì)之外，確定必要的人際界限。

公益組織管理最常見的問題

這里匯總幾個(gè)日常所見的公益組織管理中存在的問題，可結(jié)合上述內(nèi)容略微分析一下。

1.執(zhí)行力低下，推諉扯皮。

造成這種情況的原因可能包括：

• 人際界限不清，導(dǎo)致工作任務(wù)分配時(shí)拉不下臉來；

• 員工少，工作內(nèi)容龐雜，每個(gè)人對自己的崗位職責(zé)不清晰；

• 下達(dá)任務(wù)不明確，并缺乏及時(shí)的跟進(jìn)或指導(dǎo)；

• 相關(guān)員工的工作積極性和主動性未被激發(fā)，激勵(lì)措施缺失或無效；

• 該員工不是適合在公益組織或特定崗位工作的人格類型。

必要的情況下，可重新確立界限和規(guī)則，并借鑒企業(yè)中的部分做法，以中和散漫之風(fēng)。

2.死板教條、缺乏創(chuàng)新。

造成這種情況的原因可能包括：

• 負(fù)責(zé)人年齡太大，思維方式固化；

• 負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)能力差，接受新事物緩慢，視野受限；

• 員工水平有限，缺乏創(chuàng)新能力；

• 管理架構(gòu)機(jī)關(guān)化、企業(yè)化，缺乏靈活、平等、關(guān)懷的組織文化；

• 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏命令式，由下至上的溝通渠道不通暢。

3.機(jī)構(gòu)長期受到創(chuàng)始人的觀念落后、工作能力低下、管理能力欠缺的影響，不能突破。

這是非常常見的問題，也是最致命的問題。很多公益組織的發(fā)展瓶頸其實(shí)是在于領(lǐng)導(dǎo)人，但其本人往往身在其中而不自知，身邊的人礙于情面也不會直接當(dāng)面指出。

創(chuàng)始人花錢注冊機(jī)構(gòu)，一路走來從關(guān)系維護(hù)、項(xiàng)目執(zhí)行、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面事無巨細(xì)地做，付出了大量心血，對機(jī)構(gòu)視為己出完全可以理解。另一方面，成為全職公益人后，此方面的經(jīng)濟(jì)收入成為其重要的謀生手段，也是一大原因。

但是，從理性角度來講，當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人意識到自己的個(gè)人能力已經(jīng)開始限制機(jī)構(gòu)的成長的時(shí)候，他應(yīng)當(dāng)向理事會提出辭職，將機(jī)構(gòu)交由更有能力的人打理，以使機(jī)構(gòu)獲得新生。

從法律的角度來講，機(jī)構(gòu)注冊資金及固定資產(chǎn)從存在的那一刻起就不屬于負(fù)責(zé)人（法人）的個(gè)人財(cái)產(chǎn)了，有點(diǎn)類似于“捐贈”的意思，機(jī)構(gòu)即使注銷后，剩余的資產(chǎn)也“應(yīng)該按照慈善組織章程的規(guī)定轉(zhuǎn)給宗旨相同或者相近的慈善組織”。

4.離職率高。

離職率高的原因一般包括：薪資太低、晉升或進(jìn)步空間不足、不認(rèn)同機(jī)構(gòu)理念、團(tuán)隊(duì)氛圍不佳、質(zhì)疑機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)透明度或成立動機(jī)。甚至有的公益伙伴在離職時(shí)，與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人發(fā)生強(qiáng)烈的言語攻擊，破壞機(jī)構(gòu)資料、對外散布機(jī)構(gòu)機(jī)密。

出現(xiàn)這種最惡劣的情況的，十之八九是由于機(jī)構(gòu)的做法不符合離職者的理想期望，嚴(yán)重懷疑機(jī)構(gòu)項(xiàng)目的有效性和財(cái)務(wù)的透明性。這是公益組織中特有的情況，完全不同于企業(yè)中員工離職時(shí)，多半是因?yàn)榭丝酃べY或業(yè)務(wù)競爭不公平而撕破臉皮。

有的人喜歡原因馬云的那句“員工的離職原因只有兩點(diǎn)最真實(shí)：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了”，先不論馬云到底說沒說過這句話，首先我是不贊成的。

因?yàn)檫@是將復(fù)雜問題簡單化，錢與心并不是非此即彼或此消彼長的關(guān)系，而是相輔相成的。員工離職的原因必須分解開來具體對待，我們上面已經(jīng)說了，人是“復(fù)雜人”、“文化人”，并不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”。

關(guān)于員工的需求有一種易于理解的理論，即從“內(nèi)在需求”和“外在需求”兩個(gè)維度將員工分為4種類型。針對不同的類型，采取相應(yīng)的激勵(lì)辦法。如下圖：

另外，在關(guān)于激勵(lì)的理論上，有著名的“激勵(lì)因素一保健因素理論”可借鑒，有興趣的朋友可以進(jìn)入百度百科詞條“雙因素激勵(lì)理論”進(jìn)行仔細(xì)的研讀。

5.強(qiáng)調(diào)理想，忽略實(shí)效。

出現(xiàn)這種問題的機(jī)構(gòu)主要是一些志愿服務(wù)機(jī)構(gòu)，其機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人往往沒有受過項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理的專業(yè)訓(xùn)練，以一顆博愛之心，組織大量自愿者，投入極大熱情，轟轟烈烈地去做事情，最終卻發(fā)現(xiàn)這種資助難以持續(xù)，或最終沒有改變實(shí)質(zhì)性的問題。

有多少農(nóng)村生計(jì)產(chǎn)業(yè)扶貧最終失敗，有多少公益組織捐贈的電教室被閑置，有多少留守兒童收到文具、衣服后不珍惜，有多少敬老院老人被一遍一遍地洗腳、看文藝演出，我想尤其行業(yè)內(nèi)的人都是非常清楚的。雖然近幾年許多人和機(jī)構(gòu)在倡導(dǎo)改善工作方式，但是問題仍時(shí)有發(fā)生。

這樣的機(jī)構(gòu)我建議是，負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握深入挖掘服務(wù)對象需求、分析問題成因、制定干預(yù)策略的思路和工具，同時(shí)在志愿者招募上有所甄別，開發(fā)專業(yè)志愿者的潛力。志愿組織不一定要轉(zhuǎn)型為社工機(jī)構(gòu)，但志愿服務(wù)也可以很專業(yè)，這只是態(tài)度問題或能力問題。

最后，在公益組織團(tuán)隊(duì)的最佳人數(shù)上，我推崇“7±2法則”，我相信這個(gè)神奇的規(guī)律，就跟“黃金分割點(diǎn)”一樣神奇。這個(gè)規(guī)律是最先在認(rèn)知心理學(xué)研究中被發(fā)現(xiàn)的，后來也有管理學(xué)上的研究。常常也聽到身邊的公益前輩說，真正高效的NGO的人數(shù)應(yīng)該控制在5人以內(nèi)，人多了就不是NGO了。

從職能分工上考慮，假如有一名負(fù)責(zé)人，一名財(cái)務(wù)，一名行政，兩名項(xiàng)目人員，這5名工作人員就可以構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。至于政府購買服務(wù)全面放開以后，出現(xiàn)的動輒數(shù)十、數(shù)百員工的社工機(jī)構(gòu)則是另一回事了。人多的社工機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)規(guī)范是首要的，人少的NGO強(qiáng)調(diào)人性化是首要的。