戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，中國企業(yè)走向世界的兩個指標(biāo)
 HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴？在操作層面上，如何真正使人力資源管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、影響企業(yè)戰(zhàn)略決策、驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，難度很大。中國目前很多企業(yè)還未真正從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，還未實(shí)現(xiàn)人力資源管理參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，中國企業(yè)走向世界的兩個指標(biāo) 中國企業(yè)發(fā)展至今，進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期，這對人力資源管理提出了全新的要求。企業(yè)的任何人力資源活動，現(xiàn)在都要實(shí)實(shí)在在支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在全球產(chǎn)業(yè)分工體系和競爭格局當(dāng)中，未來中國企業(yè)要靠兩個最基本的指標(biāo)。 一個指標(biāo)就是人均效率的提升。只有提升人均效率，才能在給員工漲工資的條件下還具有競爭力。這幾年，由于人工成本提升，勞動者薪酬水平隨之水漲船高，企業(yè)喪失了之前低勞動力成本的優(yōu)勢，廣州、江浙一帶很多企業(yè)越來越缺乏競爭力。解決這種困境的途徑就是將低勞動力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢。人力資本對剩余價值具有索取權(quán)，某種意義上要分享企業(yè)的成功、企業(yè)的利益，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動者的工資就得上升。提升人均效率，無疑是保障企業(yè)在人力資本增加的條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的唯一路徑，這也是中國企業(yè)未來在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能否從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的關(guān)鍵。
另一個指標(biāo)是總成本的領(lǐng)先。只有提升企業(yè)總體效率，才能使總成本領(lǐng)先。企業(yè)總體效率包括內(nèi)部價值鏈的效率、外部價值鏈的效率和供應(yīng)鏈效率。只有總成本領(lǐng)先，在打價格戰(zhàn)的時候，才不需要去拼血本，才能有盈利空間，形成持續(xù)的競爭能力。 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源管理的三個要求 第一，戰(zhàn)略管理能力的提升。如果人力資源的戰(zhàn)略意識有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，那么企業(yè)的核心競爭力才會形成，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)才會實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，面臨的最大困惑就是人力，真正制約企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心是人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力，適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。
第二，人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競爭能力的提升。企業(yè)之間的人才競爭背后，是機(jī)制、制度的競爭，機(jī)制、制度背后則是人力資源管理的系統(tǒng)。中國企業(yè)的人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段，考慮如何優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源機(jī)制、提高人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力、確立企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢?？恳粌蓚€能人的時代已經(jīng)過去了，要改變過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，就要靠機(jī)制、制度和組織能力。
第三，人力資源隊(duì)伍的職業(yè)化，HR部門自身的價值定位。通過人力資源管理的專業(yè)化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化，可以提高整個人力資源管理的技術(shù)含量、人力資源產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的水平。人力資源部本身是一個企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。作為HR部門，如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求、業(yè)務(wù)發(fā)展的要求、人才競爭的要求，去研究和設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)、滿足企業(yè)與員工的需求、為企業(yè)提高生產(chǎn)效率做出貢獻(xiàn)，這就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問題。人力資源管理需要從過去的較低層次真正升華為戰(zhàn)略管理的角色。 HR扮演的六維角色 目前，人力資源管理扮演的是六維角色：人力資源管理的專家、戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工服務(wù)者、業(yè)務(wù)伙伴、知識管理者。人力資源管理者，首先要是個專家；其次能夠成為戰(zhàn)略伙伴，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)處在系統(tǒng)變革期，要求HR成為變革的推動者；如何為員工提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，把人才當(dāng)客戶，涉及到員工的服務(wù)者角色。另外就是人事經(jīng)理，如何幫助一個企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)績，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理帶隊(duì)伍，涉及到業(yè)務(wù)伙伴的角色?，F(xiàn)在企業(yè)的員工很多都是知識型員工，如何對一個人的智慧進(jìn)行管理，不再是要簡單的留住這個人，更重要的，是把這個人的智力資源留下來，這就需要進(jìn)行知識管理——這是人力資源管理新的發(fā)展階段。一般來講，我們在談人力資源管理新角色定位的時候，主要說的是兩維角色模型，但是這樣的簡單角色已經(jīng)不能滿足企業(yè)變革的需要。 HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的兩個標(biāo)志 人力資源管理者（或者是HR部門）要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，就要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點(diǎn)。人力資源管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴有兩個最基本的標(biāo)志。一個是能否通過人力資源的解決方案，影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。第二個是能否支撐一個企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程里，通過人力資源解決方案支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，人力資源部門要積極參與，這個過程中，最關(guān)鍵的是人力資源管理能做出何種戰(zhàn)略性的價值貢獻(xiàn)。這就對人力資源管理者提出了新的要求。 戰(zhàn)略伙伴角色對HR提出的新要求 首先要有戰(zhàn)略視野與眼光，作為人力資源部門的人員，要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，從整個企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題，從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合，以促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理者要達(dá)到的新要求有以下幾點(diǎn)：第一，要能解讀、理解企業(yè)戰(zhàn)略。作為人力資源管理者必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的管理提出了什么樣的要求。第二，要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個企業(yè)都有其戰(zhàn)略思路，有的可能在企業(yè)家腦中，有的已經(jīng)形成文本了。如何領(lǐng)悟企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，給人力資源管理者提出了更高的要求。第三，作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，要了解員工，甚至了解客戶。人力資源管理者要從封閉式的工作跳出去，用外部視野來看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考問題。
其次要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時通過人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來支撐業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前，人力資源部門缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，不光是缺乏從事實(shí)際工作的人力資源，包括做研究的，也缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源的能力。教科書上講的所謂人力資源的方法，基本上是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的狀態(tài)。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時候，基本上還處在閉門造車自娛自樂的階段，不具備實(shí)際操作性。要扮演戰(zhàn)略伙伴，如何開發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個人力資源部門規(guī)劃人力資源的專業(yè)能力，應(yīng)該是人力資源研究者和管理者要思考和解決的重要問題。
最后，要有客戶價值導(dǎo)向與服務(wù)，要基于客戶提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。過去人力資源主要是權(quán)力驅(qū)動，現(xiàn)在要把人才當(dāng)客戶，從權(quán)力驅(qū)動真正轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動，尤其是要確立內(nèi)部客戶的理念、內(nèi)部客戶價值提供的思維。人力資源的“客戶”無非兩類，一類是為高層提供人力資源解決方案，能夠影響并促進(jìn)高層在決策的時候，將人力置于整個戰(zhàn)略決策體系當(dāng)中。另一類，是為員工提供的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，必須要有客戶價值導(dǎo)向與服務(wù)的意識，真正站在客戶的角度、高層的角度、一線經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。 什么阻止了HR成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？ 人力資源管理部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略合作伙伴的角色，目前還是屬于理念狀態(tài)，在操作層面上，還沒有哪幾家企業(yè)把人力資源管理當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來看待。障礙是什么呢？主要有兩個方面。
1.企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識、領(lǐng)導(dǎo)力短缺 過去人力資源管理開發(fā)主要是指一般員工，其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有兩個層面：一個層面是基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，另一個層面是基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理?，F(xiàn)在面臨的最大問題是前者，企業(yè)家不能自我超越，整個高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力不能得到系統(tǒng)的提升。如果僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識與思路，而企業(yè)家還是停留在機(jī)會導(dǎo)向的階段，不能對企業(yè)完成戰(zhàn)略思考的話，那么人力資源部成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴是無法實(shí)現(xiàn)的。
這幾年在幫助企業(yè)做咨詢的時候，我發(fā)現(xiàn)很大的一個人力資源領(lǐng)域，就是企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的順應(yīng)能力、模型的建立。企業(yè)家與高層管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略人力資源，要得到優(yōu)先開發(fā)。一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，首先來自于它的高層核心價值觀的系統(tǒng)整合，包括高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建，如何形成一個互補(bǔ)性的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何提升它的領(lǐng)導(dǎo)力，這是在做咨詢時面臨的核心問題。企業(yè)要提升人力資源的戰(zhàn)略地位，首先是企業(yè)家本人要自我超越，整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力要得到提升。最近，一些企業(yè)都在建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的能力模型，比如說一個家電企業(yè)建設(shè)高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，第一個要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)。高層是否有包容和開放的心態(tài)，是否有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求人力資源去提升。改造企業(yè)家，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，是戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。聯(lián)想、華為等等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計(jì)劃，就是通過這種方式開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，使人力資源管理進(jìn)入到戰(zhàn)略層面。
2.人力資源部門戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺 企業(yè)家與高層戰(zhàn)略意識和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力這一前提解決后，關(guān)鍵就要看人力資源專業(yè)職能部門是否真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略管理能力能否得到系統(tǒng)的提升。這就對人力資源部門在能力、意識上提出了幾個要求。
第一，從被動走向主動。以前人力資源是被動適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，就必須要從被動的執(zhí)行到主動影響、參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，主動進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，參與內(nèi)部的客戶分享并協(xié)助他們，然后達(dá)到績效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，就要從被動狀態(tài)走向主動狀態(tài)。
第二，前瞻性的問題，即如何制訂前瞻性的人力資源并購整合規(guī)劃。如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定時，通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時候，把人力資源真正納入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這就要求人力資源管理者必須要有前瞻性的意識。
第三，要有系統(tǒng)思考。過去人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，真正要成為戰(zhàn)略伙伴，就要從專業(yè)職能到戰(zhàn)略職能，本身職能的各個模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)整合，就需要實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，對員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，所制訂的人力資源各種政策的出發(fā)點(diǎn)，不僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，必須站在企業(yè)戰(zhàn)略角度，站在企業(yè)業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度，思考人力資源管理的問題，必須對人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。
1）人力資源管理者 = 工程師 銷售員。在系統(tǒng)構(gòu)建時，要真正使得人力資源管理者成為“工程師 銷售員”。工程師，指的是基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求和員工的需求，設(shè)計(jì)出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)，此時人力資源管理部門是一個研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。
同樣，人力資源管理者也要充當(dāng)銷售員，要以溝通能力為客戶創(chuàng)造價值，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的尊重。這一點(diǎn)，過去更多的是靠行政權(quán)力的強(qiáng)壓，而人力資源管理者更應(yīng)該靠專業(yè)精神和技能贏得尊重。這要求人力資源管理者真正成為一個專家。
2）專業(yè)的人力資源管理技術(shù)。過去認(rèn)為人力資源管理是專業(yè)性不強(qiáng)的一個部門，沒有技術(shù)含量。但就這十幾年做咨詢的實(shí)踐來看，現(xiàn)在人力資源部門專業(yè)性非常強(qiáng)，技術(shù)含量非常高。尤其是目前面臨的管理對象變化很快，更需要專業(yè)的人力資源管理技術(shù)。 比如現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中組織與人的關(guān)系，之前叫做人崗配置。設(shè)置人力資源模型的時候涉及到全員核心素質(zhì)。個人如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系與流程的要求，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的對接，這就涉及到專業(yè)素養(yǎng)。最關(guān)鍵的是，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動，崗位的對接不單單是組織部把人固定在一個點(diǎn)上。這個關(guān)于人與人之間如何配置的問題，人力資源管理和組織需要在多個層面實(shí)現(xiàn)有效的配置，不再是簡單的人崗配置了。這時人力資源可用的有四五套技術(shù)和方法，比如說工作分析技術(shù)，國際通行的是海事法和IBE法。但在一個新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的企業(yè)當(dāng)中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里，只靠海事法和IBE法，很難在組織職能不斷變革的情況下進(jìn)行職務(wù)價值評估，所以就必須延伸人力資源的專業(yè)技術(shù)。
3）具有前瞻性的方法創(chuàng)新。現(xiàn)在很多企業(yè)用國外咨詢公司所做的崗位評估，或者是職務(wù)價值評估，但最后做出來是無用的。因?yàn)槟壳?，國?nèi)人、崗是不匹配的，人越能干，可能工作量就越大，不能干工作量就小。職務(wù)評估很難評估到這個崗位實(shí)際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的職責(zé)來確定它的崗位價值。另外，現(xiàn)在部門越重要，戰(zhàn)略性地位越高，其例外的事情越多。滯后的方法和技術(shù)，使得職務(wù)評估不具備前瞻性，導(dǎo)致評估結(jié)果很難用作薪酬調(diào)整的依據(jù)，這就需要人力資源管理在方法上進(jìn)行創(chuàng)新。 績效考核全球有五套標(biāo)準(zhǔn)，第一個是KPI、第二個是積分卡，第三個是EVI，還有一個是面向流程與項(xiàng)目的績效考核體系。這些技術(shù)適合什么樣的企業(yè)，適合企業(yè)的哪種發(fā)展階段，是需要管理者認(rèn)真研究的。現(xiàn)在所有企業(yè)，不管是小企業(yè)還是大企業(yè)，不管是高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)，都會用積分卡。因?yàn)槠髽I(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，這就是發(fā)展階段的問題。比如說有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，以項(xiàng)目為核心；服務(wù)行業(yè)是以流程為核心的，那么績效考核肯定是面向項(xiàng)目和流程的績效考核；整個組織是水平組織，而不是垂直組織，但是目標(biāo)績效法適合垂直組織，不適合水平組織，所以此時的績效法不是垂直的目標(biāo)分解，而是面向流程的績效考核體系。現(xiàn)在很多企業(yè)很難進(jìn)行研究，難以評價這個組織是一個垂直性組織，還是水平性組織，這就要求人力資源管理者來研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式，然后據(jù)此開發(fā)出適合這個企業(yè)的績效考核體系，再根據(jù)總目標(biāo)做層層分解。目前，由于人力資源管理的專業(yè)技能短缺，導(dǎo)致其不能站在企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略角度思考問題。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的十點(diǎn)建議 實(shí)際上，人力資源是有技術(shù)的。人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)作價值，然后做出戰(zhàn)略性的績效貢獻(xiàn)，這需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為包括十點(diǎn)，通過這十點(diǎn)可以促成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第一，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實(shí)施。要研究、規(guī)劃、實(shí)施、溝通人力資源的開發(fā)計(jì)劃，建立相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在人力資源有三種技術(shù)：一是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求；一是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求；一是基于核心人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的技術(shù)適合于不同的企業(yè)。
第二，從人力資源管理的角度提高公司績效。人力資源部通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行與全面績效管理，提出從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。人力資源要通過績效管理體系進(jìn)行全面績效管理，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三，基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計(jì)劃。人力資源部可以通過技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計(jì)劃接班人的草案。
第四，基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)。通過建立人才信息系統(tǒng)，然后建立內(nèi)部的人才市場，也可以幫助一個企業(yè)推動戰(zhàn)略。
第五，并購充足人力資源整合規(guī)劃。作為人力資源部要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運(yùn)作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購充足計(jì)劃。
第六，基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。人力資源部要提培訓(xùn)計(jì)劃，必須要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)和要求，以及目前所面臨人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計(jì)劃。
第七，基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵體系設(shè)計(jì)。這里面涉及的有多個要素，不再是簡單發(fā)工資和獎金的問題，這時人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙铙w系。
第八，基于價值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。人力資源部一定要基于集團(tuán)的價值創(chuàng)造，從這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。
第九，要基于整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，提供相應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案。比如說裁員計(jì)劃、人力資源整合計(jì)劃，人力資源部門要產(chǎn)生能夠適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應(yīng)的解決方案。
第十，基于企業(yè)的經(jīng)營問題，給企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案。人力資源要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這樣才能通過有價值的業(yè)務(wù)活動滿足內(nèi)部員工的需求。人力資源并不都是做戰(zhàn)略的，80%的工作還是行政事務(wù)的工作。如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務(wù)的工作與矛盾？一是要對各種關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行分層分類，要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項(xiàng)，哪些是事務(wù)性事項(xiàng)。另外也可以把一部分的行政工作交給外國專業(yè)公司去做，這就是人力資源的外包問題。這樣才能真正建立分層、分類人力資源的開發(fā)體系。
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