企業(yè)作為經(jīng)濟活動的載體，以獲取利潤最大化為目的。但是，很多企業(yè)稍做大一點，就會違背企業(yè)經(jīng)營效率這個根本，而以簡單擴充，以金融化的手段來代替企業(yè)經(jīng)營，大家往往為企業(yè)家的遠大理想和豪言壯語而激動，卻忽視了如何做到、如何保證、如何去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。新疆德隆的創(chuàng)始人唐萬新給大家畫了一條概念鏈條：并購交易完成——銷售額增加——利潤增加——股價上漲——價值提升——被并購交易完成。這個概念看似完美，但卻漏了一個環(huán)節(jié)——價值創(chuàng)造的過程，實質上，這才是企業(yè)真正需要關注的問題。

　　企業(yè)身處于激烈的市場競爭中，充滿了危險和不確定性，企業(yè)財務風險防范，就是確保企業(yè)在運作過程與保證目標之間找到平衡。企業(yè)的財務風險防范體現(xiàn)在要保障企業(yè)先“活”著，才能“前進”這個基本道理之中。

　　現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金(增值)的循環(huán)就是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉，就必須保持這個循環(huán)良性的不斷運轉。這個經(jīng)營的循環(huán)，也就有了保障財務風險的六大要求：

　　第一，安全。只有安全的、連續(xù)的現(xiàn)金流才能保證企業(yè)正常的經(jīng)營活動，不能突然中斷資金的運作鏈。如短期內現(xiàn)金循環(huán)不順，就需要補充現(xiàn)金，這個循環(huán)才能完成。

　　第二，增值。就是要有增值效應也就是利潤，這也體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目的。

　　第三，順暢。循環(huán)要順暢，不能在存貨和應收賬款上滯留過多資金，造成企業(yè)下一步活動沒有必要的資金，循環(huán)不暢。

　　第四，速度。經(jīng)營循環(huán)速度要快捷，加快企業(yè)的加工物流和變現(xiàn)，提高資金的周轉率。

　　第五，現(xiàn)金。一切經(jīng)營活動都要圍繞實現(xiàn)現(xiàn)金利潤，如有的企業(yè)有賬面利潤，但無現(xiàn)金分配，都不可稱之為收益獲得。

　　這個循環(huán)維持的資金鏈，我們稱之為營運資金。企業(yè)做大之后，一般來講，營運資金規(guī)模就會隨著經(jīng)營規(guī)模擴充而增大，但營運資金的增長速度快過銷售增長的速度，就意味著企業(yè)經(jīng)營效率的下降。

　　當企業(yè)進入多元化投資之后，就有了多項關聯(lián)度不高的營運資金鏈，很容易導致營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，應收賬款和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況：主營收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤卻下降了4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應收賬款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%。可見，這種銷售的增長是靠犧牲效率換來的，這就相應地增大了企業(yè)的財務風險。

　　存貨變現(xiàn)金的風險、應收賬款的風險都直接導致企業(yè)現(xiàn)金流的短缺。實際上，在新經(jīng)濟環(huán)境下，具有競爭力的優(yōu)秀企業(yè)的標準，并非規(guī)模化而是營運資金歸零的企業(yè)，這直接要求企業(yè)能夠縮短整體供應鏈，在速度上取勝，在變現(xiàn)能力上高出一籌，戴爾就是個成功案例。

　　戴爾電腦放棄層層經(jīng)銷模式，走直接消費模式并在供應鏈反應速度上不斷創(chuàng)新，從而以高性價比吸引了消費者，從而使得它的產(chǎn)品在7天之內送達消費者手上，要求消費者提前收款，供應商滯后付款，制造組裝時間縮短(如制造一臺筆記本電腦，只有13個小時)，使得自由營運資金占用極低。采取了一個非常成功的經(jīng)營模式，并做到極致，將企業(yè)的財務風險降到很低，從而在IT業(yè)這個經(jīng)營風險極高的行業(yè)里快速成長，短短20年時間，成為全球最大的個人電腦供應商。因此，企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)，營運資本歸零是重要的衡量指標，避免企業(yè)財務風險的根本，是這個指標的達成。

　　筆者接觸過的很多企業(yè)經(jīng)營者，他們往往只注重經(jīng)營風險，而忽視財務風險。經(jīng)營風險是指企業(yè)的經(jīng)營活動和所實施的具體競爭戰(zhàn)略之間的內在風險，它更多地體現(xiàn)在企業(yè)運營市場的能力上。

　　財務風險的特點，是一個硬幣的正反兩面。資金的來源為債務性質，則資金提供者(債主，銀行)風險低，而資金的使用者(公司)風險高;資金的來源為股本性質，則資金提供者(股東)的風險高，資金使用者(公司)的風險低。

　　很明顯，任何一個債權人，都要通過一系列舉措來減少自己的財務風險，這些舉措包括，保證在歸還本金和支付利息兩個方面有優(yōu)先權;要求公司在特定資金上投保，堅持在貸款協(xié)議上，訂立法律限制性條款，因此在發(fā)生財務危機時有權利要求提前和迅速還貸。很明顯，這些措施把大部分財務風險轉移給了企業(yè)。相反，企業(yè)股東們對公司使用資金的約束權是很小的，因此他們面臨的財務風險也是最高的。企業(yè)有權自主決定是否付股東們紅利，即使企業(yè)有足夠的可供分配的利潤。

　　企業(yè)應當將經(jīng)營風險與財務風險并重對待，以減少公司總體風險，這些風險可按可能的方式不同組合形成公司總體風險，如高經(jīng)營風險與高財務風險相匹配，那么企業(yè)總體風險將非常高。因此，經(jīng)營風險和財務風險應該采取反向搭配，通常情況下，公司的核心業(yè)務趨于成熟或者轉向其他領域，經(jīng)營風險會下降，相應地，財務風險開始相應增大。

　　企業(yè)的三大活動，即經(jīng)營活動，籌資活動和投資活動。企業(yè)的發(fā)展過程是三大活動逐步形成的過程，也是企業(yè)財務風險逐步加大的過程，企業(yè)在初創(chuàng)時期，關鍵是經(jīng)營活動，財務風險來源于經(jīng)營活動的變化能力，并維持下一輪的經(jīng)營循環(huán)，這個時期最困難的是市場的經(jīng)營與開拓。在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定之后，就需要企業(yè)有籌資的能力，以支持企業(yè)迅速做大，而僅僅依賴企業(yè)贏利來積累和再發(fā)展，資金難以支撐企業(yè)發(fā)展的速度，這個時候，要有融資的渠道和能力來支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長、高現(xiàn)金需求、高負債及有可能帶來的管理效率的流失和利潤率的下降，企業(yè)的財務風險就加大了。而一旦完成之后，隨著主營業(yè)務做到國內第一第二，市場居于領先地位，業(yè)務成熟，企業(yè)成長受限，利潤增長緩慢，而現(xiàn)金流充沛，這個時候，企業(yè)就進入了新的階段——投資活動，尋找新的增長點，以培養(yǎng)新的主營業(yè)務。而進入第三階段，企業(yè)就要在經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動中尋找平衡。

　　這三大活動也應呈現(xiàn)良性的態(tài)勢，經(jīng)營活動的正現(xiàn)金流入(銷售商品、勞務提供)和現(xiàn)金流出(購原料、費用、稅金)相抵為正數(shù)，表明主營業(yè)務經(jīng)營活動正常，并有能力支撐投資活動。企業(yè)的籌資節(jié)余有正有付，說明借貸正常，有借有還。為投資活動現(xiàn)金節(jié)余，初期可能為負，但經(jīng)過一個經(jīng)營期之后也應為正，有貢獻現(xiàn)金。

　　這三個活動之間的平衡就是一個高度的財務風險，需要動態(tài)的控制力，稍有不慎就會導致全盤崩潰。“德隆系”的三大上市公司新疆屯河、湘火炬、沈陽合金，其主營業(yè)務在德隆入主之后擴充驚人，新疆屯河7年間業(yè)務規(guī)模擴大到原來的19.54倍，沈陽合金6年多時間擴大到原來的22倍，而湘火炬的變化更驚人，6年來主營業(yè)務收入增長142倍。但利潤率卻成反比：以1997～2003年為區(qū)間，新疆屯河利潤率從27.64%降至5.49%，沈陽合金利潤率23.18%降至6.29%，湘火炬利潤率18.62%降至2.15%。三大上市公司歷年來共創(chuàng)建的凈利潤只有14.1億元，而產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額只有當期凈利潤的平均只有1/3不足，三大上市公司只有沈陽合金在2003年10月每股分紅0.05元。6年間三大上市公司從未分紅利，其實是無現(xiàn)金可分啊!可見經(jīng)營活動的質量之差。

　　而三大上市公司6年間配股獲得8個多億資金，只有4.8億用于上市公司擴大生產(chǎn)，這對三大上市公司來講只是杯水車薪。而從銀行大舉融來的資金中，投入企業(yè)改造的資金6年相加只有不足11億，而用于并購、參股等投資活動達60億元，銀行融資之中短期借款，高達整個融資比率80%，完全是用短期籌資的活動支撐長期活動。從以上數(shù)據(jù)可見，“德隆系”的經(jīng)營活動主體三大上市公司造血能力，產(chǎn)生的現(xiàn)金不足，并不能支撐德隆龐大的產(chǎn)業(yè)投資活動，而德隆的融資平臺又以短期資金為主，但德隆的投資行為卻驚人，進入了水泥、電動工具、機電設備等幾十個行業(yè)，多達177家企業(yè)，購并速度很快，需要大量資金，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時間來培養(yǎng)的。事實上，德隆以龐大投入所并購的投資項目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長產(chǎn)業(yè)效益管理，使這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風險的融資成本，使得經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動三者不能有效地連續(xù)循環(huán)，導致一個走過18年奮斗歷史的企業(yè)集團在半年之內轟然倒下。

　　有的企業(yè)經(jīng)營者在描繪、設計、推行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略之時，往往根據(jù)市場機遇和戰(zhàn)略目標，而忽略企業(yè)能力，特別是企業(yè)的財務與戰(zhàn)略的匹配。事實上，他們往往會將企業(yè)財務策略視為一個工具，只作為戰(zhàn)術使用。

　　有一位企業(yè)家曾向我咨詢：如何解決其企業(yè)的資金鏈問題。他有三大業(yè)務模塊——手機電池生產(chǎn)、手機連鎖店經(jīng)營和房地產(chǎn)開發(fā)。這三個業(yè)務均起步很早，手機電池投入早于比亞迪，手機連鎖店已達15家，始于6年前，房地產(chǎn)也有10年，三個業(yè)務機會抓得都好，可惜都沒有集中力量做強，資金缺乏。他需要的是調整戰(zhàn)略，集中能力投入一個產(chǎn)業(yè)之中，變投機為持續(xù)性的投資，培養(yǎng)自己真正的核心競爭能力，否則只會讓財務風險拖垮。

　　同樣，以EVA來衡量企業(yè)價值是保障企業(yè)股東利益和財務風險的重要手段，這對在中國A股市場上近半數(shù)EVA為負的企業(yè)，是很有參考和促進價值的。

　　企業(yè)在初創(chuàng)時期，經(jīng)營風險較高，融資需要依賴于低風險性的資本性資金，而企業(yè)進入高速發(fā)展時期，股東不要被稀釋股權比例和節(jié)稅的目的，就會選擇借款融資，這就增加了財務風險。這里必須要衡量企業(yè)現(xiàn)金利潤率要高于融資利率稅，才符合贏利目的和資金流的要求。

　　企業(yè)要以現(xiàn)金流分析企業(yè)產(chǎn)品生命周期的組合。以四個產(chǎn)品生命周期階段來分析現(xiàn)金流的貢獻，從而來組合培養(yǎng)不同時期的產(chǎn)品。

　　企業(yè)應以成熟期產(chǎn)品產(chǎn)出的大量資金流來培養(yǎng)引入期的新產(chǎn)品，登陸市場。從而確保企業(yè)整體現(xiàn)金流量的平衡。

　　大企業(yè)的倒閉往往是由于違背做企業(yè)的基本規(guī)律。資金流作為企業(yè)基本的血液循環(huán)，維持企業(yè)的生存與發(fā)展，只有生存才有機會，事實上，就如人體一樣，當你進入高速運動之后，身體的基本健康狀況就成為關鍵要素，激烈的運動必須有健康的體魄做保證，運動速度加快也意味著血液循環(huán)加快。企業(yè)一旦做大之后，財務風險也加大了，大企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了，中國企業(yè)在成長過程中，需要由內向外地全面培養(yǎng)自己的競爭能力，這才是做強的途徑;僅僅靠由外而向內的輸入資源(兼并、投入)可以做大，但沒有持續(xù)發(fā)展的能力。德隆等企業(yè)的倒閉，為后來的企業(yè)提供了深刻的教訓。