隨著企業(yè)規(guī)模越來越龐大，絕大多數(shù)公司卻仍遵循傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，將領(lǐng)導(dǎo)工作放在金字塔頂端少數(shù)人的手中，這樣不但降低靈活度，也缺乏應(yīng)變力。

與其仰賴少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人，何不讓你的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人無所不在呢？管理大師加里·哈默爾（Gary Hamel），最近在接受麥肯錫顧問公司的專訪時(shí)指出，若企業(yè)想建立一個(gè)真正能夠

隨機(jī)應(yīng)變的組織，就得授權(quán)給各級(jí)成員，使公司內(nèi)部形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

哈默爾指出，當(dāng)前企業(yè)的復(fù)雜度，已經(jīng)超越少數(shù)高層團(tuán)隊(duì)所能承擔(dān)。再加上在當(dāng)前的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)中，高管以外的成員也成為創(chuàng)造價(jià)值的主要力量，他們所扮演的角色已與以往不同。

因此，目前許多企業(yè)沒有“員工”這個(gè)稱呼了，而改稱為“團(tuán)隊(duì)成員”或“伙伴”。

這些改變將挑戰(zhàn)根深蒂固的組織層級(jí)制度。哈默爾認(rèn)為，在進(jìn)行變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人不可急躁。可以逐步采取的行動(dòng)有許多，例如，將大單位拆成較小的單位，讓更多人能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的

角色；讓損益表透明化，讓人們能夠更深刻感受到，自己的績(jī)效如何直接反應(yīng)在收益上；高管也可更開放地討論公司戰(zhàn)略方向。

在薪酬方面，他認(rèn)為，員工的待遇應(yīng)該與他所創(chuàng)造的價(jià)值成正比，而與他的級(jí)別無關(guān)。若酬勞是依級(jí)別分配，成員會(huì)為了晉升而競(jìng)爭(zhēng)，而不是為了增加價(jià)值而競(jìng)爭(zhēng)。

要形成領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的前提是，公司先讓員工接觸到必要的信息，受必要的領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，讓他們擁有必要的技能。

公司越能徹底動(dòng)員內(nèi)部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，就越無須僅仰賴頂端的少數(shù)人。在環(huán)境多變、需要企業(yè)及時(shí)回應(yīng)的時(shí)代，與其讓高管團(tuán)隊(duì)單打獨(dú)斗，不如打造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人無處不在的環(huán)境。