當你正在開會，和你的團隊成員討論如何處理因為遺漏季度數(shù)字而不得不延誤的工作目標。你知道Ted，正是因為他才導致團隊目前的過失。在此之前你已經(jīng)見過Ted類似的行為，并且你也發(fā)現(xiàn)團隊成員們對他都很失望。你決定不在會議上公開批評，而是事后，私下里告訴他是如何讓你和團隊們失望的。

如果你像大多數(shù)領導者，我相信你們應該都會同意“在公開場合表揚，要批評時關著門”。所以當團隊的一個成員對團隊造成了一些消極影響，通常作為領導者，你應該私下和他談話。但是，這樣做可能會有些危險。因為這個行為大大減少了他們可承擔的義務，降低了團隊決策的質(zhì)量，并且削弱了掌控團隊的能力。如Richard Hackman所說，“一個領導者做的最有力量的事情就是創(chuàng)造一切幫助成員們管理自己的機會，促進團隊成員間有效的合作?！?這就是為什么私下批評會削弱團隊的原因。所以，你所能做的就是從現(xiàn)在開始，建立一個聰明的高效的團隊。

你領導的團隊是這樣的么?——團隊成員為了實現(xiàn)團隊目標相互依存和合作嗎?如果是這樣，他們對于你們的目標，相互都是有責任的，包括他們?nèi)绾蜗嗷ヒ揽?，合作和決策。所以，你私下批評的這個行為同樣也會影響團隊，并且削弱了團隊成員相互的義務。你只是自己明白團隊成員是有責任的有義務的，但是你并沒有告訴你的團隊。這就等于給了整個團隊一個信息，他們并不需要管彼此，你來管?？偠灾惆褕F隊的責任轉(zhuǎn)移到了你自己身上。

你使問題變得更加難以解決。如果你告訴Ted，他的過失導致了團隊沒有達到指標，可能他會同意并且表示要改正錯誤，當然這樣無意中給團隊其他成員制造了新的問題。也可能Ted會告訴你是別人的錯誤導致的，不是他的錯。這時你就像個乒乓球一樣，在他和那個成員之間來回勸說盡力讓他們理解這個問題。是否解決問題的關鍵，就在Ted和他的成員身上。

為什么經(jīng)常會出現(xiàn)領導者在不知不覺中把自己的責任轉(zhuǎn)化到自己身上的?首先，在很長時間里，他們都被教育一個要對團隊負責任的理念并且根深蒂固。但是也因此可能會誤解了這個最終責任并且采取了包辦制的心態(tài)。他們相信他們是團隊里不可或缺的。在團隊里，團隊如何工作是有責任的，包括提供消極反饋給直接下屬。其次，根據(jù)Chris Argyris和Don Schon和我工作近三十年領導團隊的研究顯示，幾乎所有的領導人都會試圖在變革困難時期減少負面情緒的表達。如果對你來說得到負面反饋很難的話，那么你最好試著私下里接受而不是在公開會議上。

領導能力從來都與穩(wěn)定的順利的無關，它是有關有效的，甚至當你感覺并不順利的時候。當事件發(fā)生時或者那些消極行為已經(jīng)影響團隊時，聰明的領導通常會在會議上強調(diào)那些不上進的員工的行為。這就是信息，而這才是真正能解決問題的有效的負責任的做法。

對于Ted這種情況，你首先可以說“我注意到我們會議上兩種模式。第一，Ted，你沒能在規(guī)定期限完成任務，這好像是本月第三次了，我記錯了么?(假設Ted同意，你繼續(xù)。)第二就是每次Ted都說自己沒能暗示，我注意到除你以外的別人——Fran, Alex和Sheryl———嘆息，搖頭，但是你沒有說Ted什么。我是么?(假設其他人同意，你繼續(xù)。)因為這些回憶就是要解決團隊沒能按時完成任務問題的地方，如果Ted并沒有，我很好奇，是什么導致你在會議上沒有批評Ted的呢?

如果你想創(chuàng)造一個更有效的團隊，你和你的成員們需要改變目前處理問責制的態(tài)度。以下是你從現(xiàn)在可以做的：

1 告訴你的團隊，你無意中將團隊成員要承擔的責任轉(zhuǎn)移到了你自己身上。解釋你是如何看待這個影響團隊效率和工作關系的。舉出一些具體例子并且和成員交流，問他們?nèi)绾慰创@個問題。

2 告訴你的團隊，你需要團隊之間坦誠相待并且能夠給予彼此具有建設性的反饋。解釋這種狀態(tài)將如何幫助團隊。問問團隊成員他們聽到這些的反應是什么。

3 問你的團隊成員他們所需要做的對團隊合作負責任。他們可能需要團隊成員和彼此分享自己工作任務方面的信息。他們可能需要學習在團隊中評價成員的方式，有建設性，但不會構(gòu)成矛盾沖突。他們也許需要改變自己的心態(tài)這樣才能看到他們自己對團隊的責任，并不只是你。他們可能更多希望從成員或者你身上得到一些保證。

4 在每次會議結(jié)束前花幾分鐘時間，討論如何團隊成員相互之間應該負責任，如何改進它。當然，這樣的改變是不容易的。投入一些時間討論怎樣提高工作效率并且如何在未來增加團隊問責制的機會，這些將會節(jié)省時間并且確保團隊更好地做決策。

Via HBR