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把握《四個(gè)要素》激活人力資源 ----對(duì)做好人力資源工作的幾點(diǎn)探索 樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為,“人是萬(wàn)物的主宰”。無(wú)論是工廠或企業(yè)，哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn),企業(yè)最寶貴、最重要的資源是人力資源。在企業(yè)各項(xiàng)管理中，人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資料中，人始終處在支配的地位，起著決定性的作用。江澤民也曾講過(guò)，“人才資源是第一資源”。毋庸置疑，人力資源管理工作是當(dāng)前企業(yè)核心管理工作之一。因此我們可以得出，“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底，是人才的競(jìng)爭(zhēng)“。 第一、重視人才----把人作為企業(yè)發(fā)展的寶貴財(cái)富 重才就是要求我們高度的重視人才，充分認(rèn)識(shí)人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。對(duì)郵區(qū)中心局來(lái)講，隨著生產(chǎn)運(yùn)行設(shè)備的不斷更新升級(jí)，信息化的廣泛普及和綜合運(yùn)用，機(jī)制和制體的不斷優(yōu)化深入，需要我們有一支有理想、有信念、懂技術(shù)的，德才兼?zhèn)涞年?duì)伍?？v觀我們的現(xiàn)狀，使我們清醒的看到，現(xiàn)有的技術(shù)力量和業(yè)務(wù)能力離相關(guān)行業(yè)和客戶的服務(wù)要求，相去甚遠(yuǎn)，離信息化的發(fā)展有一定的距離。因此，發(fā)展現(xiàn)代郵政，必須要認(rèn)真貫徹落實(shí)“科技興郵、人才興郵”的戰(zhàn)略步驟，按照黨的十六大提出的“尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的要求，把人力管理工作作為重要工作來(lái)抓。 一是要堅(jiān)持以人為本的思路，以人為本，是黨中央提出的英明決策。把人作為主體，主人翁，堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展靠人、把調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性作為管理工作、思想工作的目標(biāo)，把維護(hù)好、發(fā)展好職工的根本利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)，把企業(yè)的全面進(jìn)步和理解人、關(guān)心人、凝聚人相結(jié)合、使人的主觀能動(dòng)性在企業(yè)物質(zhì)文明、精神文明、政治文明建設(shè)的過(guò)程中得到充分發(fā)揮。 二是要樹立人才是第一資源的觀念。把人才建設(shè)作為人力資源管理的重要內(nèi)容，必須重視人才開(kāi)發(fā)和人才建設(shè)，努力把人才劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)，將人才優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力，謀求人與事的最佳結(jié)合，供與需的相對(duì)統(tǒng)一，是企業(yè)選才用人的基本原則，也是保證企業(yè)健康發(fā)展的有效途徑?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都非常講究效益和效率，當(dāng)人多事少時(shí)，人力資源必然造成浪費(fèi)，反之，也會(huì)使有活無(wú)人干的局面出現(xiàn)。因此，選取企業(yè)需要的人才，配置好與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人，是提高企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵所在。 三是確立人才市場(chǎng)化的觀念。人才市場(chǎng)化和市場(chǎng)人才化是大勢(shì)所趨，在用人上要改變傳統(tǒng)的思路，“不拘一格選人才”，放開(kāi)視野，促使企業(yè)用人逐步走向市場(chǎng)化，在人才的錄用、薪金上向市場(chǎng)靠攏，真正做到人才能上能下，能進(jìn)能出，形成一個(gè)流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，從根本上激活人才資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多更大的效益。我國(guó)正在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人有了雙向選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)從被動(dòng)地接受國(guó)家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝弧€(gè)人從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在相對(duì)于從前寬松得多的人才流動(dòng)制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當(dāng)前的重要課題。近一兩年來(lái)，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場(chǎng)，它不登廣告，不接收應(yīng)征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標(biāo)人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來(lái)什么，挑什么。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的人意識(shí)到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長(zhǎng)足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)即是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 第二、配置人才----讓合適的人在合適的崗位上實(shí)現(xiàn)價(jià)值 以崗定人，是現(xiàn)代人力資源管理中的一種創(chuàng)新機(jī)制，是企業(yè)人才管理的基本要求，只有讓合適的人在合適的崗位上工作，才能發(fā)揮每個(gè)人的作用，激放出人最大的能量。從杭州郵區(qū)中心局來(lái)看，既有現(xiàn)代化的操作設(shè)備，也有需要手工操作來(lái)完成的一些工序，當(dāng)旺季來(lái)臨時(shí)，往往覺(jué)得勞動(dòng)力投入不夠，一旦談季時(shí)又會(huì)顯得工作沒(méi)有滿負(fù)荷。鑒于此，郵區(qū)中心局在用工上應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，分清層次，按需配置。既要配置精通管理和懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人員，也要配置能勝任一線作業(yè)的群體人員。而且要對(duì)人才的特點(diǎn)、特長(zhǎng)、能力、品行等有足夠的了解，做到才盡其用。 近年來(lái)，通信生產(chǎn)淡旺季的分明，我們通過(guò)調(diào)控，因崗設(shè)人，合理分配使用人力資源，能最大限度地節(jié)約使用人的成本，如，可以將生產(chǎn)淡季的工作量（處理量）為基準(zhǔn)，設(shè)定崗位，配備一定的固定人員，在生產(chǎn)旺季到來(lái)時(shí)，通過(guò)季節(jié)工、時(shí)段工、鐘點(diǎn)工來(lái)解決勞力問(wèn)題，有效地控制和壓縮勞動(dòng)力成本。要達(dá)到這些目標(biāo)，必須堅(jiān)持以下原則： 一是要堅(jiān)持能崗匹配原則。能崗匹配原則是指人的要求與能力完全匹配，這種匹配包含著“恰好”的概念，即崗位的需求與個(gè)人的能力充分相近，能崗匹配強(qiáng)調(diào)的是最優(yōu)的并非是最匹配的，而最匹配的才是最優(yōu)的，郵區(qū)中心局對(duì)人才的匹配有自已的特點(diǎn)，作為一個(gè)內(nèi)部處理單位而言，人力資源的合理配置，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么，一般可分三種目的?！ ?SPAN lang=EN-US> 第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照對(duì)原有職工的要求，并不存在太多問(wèn)題； 第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來(lái)實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來(lái)并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定?！ ?SPAN lang=EN-US> 第三、開(kāi)設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來(lái)，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況。 下面就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。 現(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。潛在能力是可以發(fā)展從而在未來(lái)從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來(lái)從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說(shuō)的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問(wèn)題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開(kāi)設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過(guò)對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來(lái)即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠(chéng)聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。 但是，由外界聘請(qǐng)中高級(jí)管理人員存在著兩個(gè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常不利的問(wèn)題。首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長(zhǎng)增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在于公司業(yè)績(jī)，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請(qǐng)管理人員對(duì)內(nèi)部員工而言是一種打擊。對(duì)受人尊敬的職位、豐厚的報(bào)酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請(qǐng)則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低?？梢?jiàn)，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過(guò)各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。 三是要遵循合理使用原則。 所謂合理，主要是要有針對(duì)性的使用人才，即要避免保守和浪費(fèi)情況的發(fā)生，更要避免論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，同時(shí)也要杜絕以學(xué)歷、文憑等等的桎梏作為選人用人的條框?？傊?，既不要大材小用，也不要小才大用，及時(shí)調(diào)整不適應(yīng)本職崗位的人員。 第三、培育人才---是企業(yè)儲(chǔ)蓄人力資源的明智選擇 儲(chǔ)蓄人才可包括教育和培訓(xùn)及鍛練三個(gè)方面，只有不斷地對(duì)人才進(jìn)行充電，給予實(shí)踐鍛練的機(jī)會(huì)，才能不斷提高人才質(zhì)量為我所用，無(wú)論重視、配置怎樣，還有一個(gè)問(wèn)題就是培養(yǎng)。培養(yǎng)企業(yè)人才首先應(yīng)該清楚人才應(yīng)具備的素質(zhì)。 人才對(duì)于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？應(yīng)具備十二種能力，具體如下： 1、反應(yīng)能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。 2、談吐應(yīng)對(duì)。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷地自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效?！ ?SPAN lang=EN-US> 3、身體狀況。身體健康的人做起事來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂(lè)觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過(guò)程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會(huì)成功的人。 4、團(tuán)隊(duì)精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。 5、領(lǐng)導(dǎo)才能。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時(shí)，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮才能，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開(kāi)始培養(yǎng)干部，經(jīng)過(guò)各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 6、敬業(yè)樂(lè)群。一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂(lè)群的精神，對(duì)工作的意愿是樂(lè)觀開(kāi)朗、積極進(jìn)取，并愿意花費(fèi)較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無(wú)幾，其差別取決于對(duì)事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時(shí)能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心?！ ?SPAN lang=EN-US> 7、創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展?！ ?SPAN lang=EN-US> 8、求知欲望。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步發(fā)展，因而阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的腳步。 9、對(duì)人的態(tài)度。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對(duì)人態(tài)度必須誠(chéng)懇、和藹可親，運(yùn)用循循善誘的高度說(shuō)服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功?！ ?SPAN lang=EN-US> 10、操守把持。一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時(shí)必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個(gè)人權(quán)利營(yíng)私貪污者，以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長(zhǎng)，甚至造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失?！?SPAN lang=EN-US> 11、生活習(xí)慣。從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來(lái)的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。所以從一個(gè)人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到他未來(lái)的發(fā)展。 12、適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種人較難與他人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境?！ ?SPAN lang=EN-US> 只有那些靈活地適應(yīng)了這些變化，且在變化中抓住其中蘊(yùn)含機(jī)會(huì)的人和組織，才能在這個(gè)時(shí)代很好地生存下去。在這樣一個(gè)變革的時(shí)代，培育人才： 一是要突出針對(duì)性。人才的培育同樣需要針對(duì)性，這種針對(duì)性既要體現(xiàn)在內(nèi)容上，也要體現(xiàn)在實(shí)際上，在對(duì)全體干部職工的各種培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)分門別類的進(jìn)行培訓(xùn)。例如，對(duì)一般職工作作提升文化素質(zhì)，提高實(shí)際操作能力，提倡團(tuán)隊(duì)精神為內(nèi)容的培訓(xùn)；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行專業(yè)知識(shí)更新和吸收新知識(shí)，掌握新技術(shù)的培訓(xùn)；對(duì)管理人員作加強(qiáng)管理能力和管理水平，提高辦事能力和解決實(shí)際問(wèn)題能力的培訓(xùn)。 二是要講究系統(tǒng)性。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，必須要有近期、中期、長(zhǎng)期規(guī)劃，同樣，對(duì)于人才的培養(yǎng)也需要有類似的目標(biāo)，第一，全過(guò)程性。培訓(xùn)必須貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，從一個(gè)職工進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始，就要根據(jù)需要，制定好培訓(xùn)計(jì)劃，開(kāi)展有針對(duì)性的培訓(xùn)，使職工在思想上、業(yè)務(wù)上、精神面貌上逐步適應(yīng)和融入企業(yè)文化建設(shè)之中。培訓(xùn)可采取多樣形式，具體可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、新技能培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)等。第二是全員性。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各職能部門和各生產(chǎn)單位的全部員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，同時(shí)也可以突出重點(diǎn)或派相關(guān)人員參加學(xué)術(shù)研討會(huì)、專題會(huì)議，請(qǐng)專家到企業(yè)為其授課，有意識(shí)地抓好骨干力量培訓(xùn)，都是一種行之有效的辦法。 三是要體現(xiàn)多樣性。一方面，以培養(yǎng)復(fù)合型人員為目的，如讓設(shè)備維護(hù)人員參加生產(chǎn)部門的培訓(xùn)，通過(guò)參與實(shí)踐，了解設(shè)備在生產(chǎn)中的使用情況和做好日常維護(hù)工作的重要性，從而對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備從感性認(rèn)識(shí)到理性認(rèn)識(shí)，更好地為生產(chǎn)一線服務(wù)。另一方面，為競(jìng)爭(zhēng)上崗提供保障，對(duì)不適宜現(xiàn)崗位的人員，及時(shí)進(jìn)行撤換，通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，放置合適的崗位，尋求重新上崗的機(jī)會(huì)。 第四、激勵(lì)人才----激勵(lì)人才才能留住人才 說(shuō)起激勵(lì)，過(guò)去我們主要靠精神激勵(lì)，而近年來(lái)，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是在今日的中國(guó)一種普遍的思想，同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展又將如何呢？應(yīng)該說(shuō)，精神不是萬(wàn)能的，金錢也不是萬(wàn)能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，從西方管理學(xué)百余年的經(jīng)驗(yàn)中得到了證明。早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐?。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切?；谶@一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒(méi)有太好的辦法來(lái)對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)的提出，無(wú)疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問(wèn)題。之所以在中國(guó)目前看來(lái)很有效，是因?yàn)橹袊?guó)普遍的收入很低，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對(duì)于收入的重視。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說(shuō)，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對(duì)下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過(guò)。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持當(dāng)前工作水平，如果超過(guò)，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。 另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來(lái)越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國(guó)西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。在“繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)”中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談?dòng)?jì)劃”中發(fā)現(xiàn)，離開(kāi)感情就不能理解職工的意見(jiàn)和不滿；感情容易偽裝；只有對(duì)照職工的個(gè)人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問(wèn)題將有助于職工生產(chǎn)效率的提高。通過(guò)一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)積極性的影響很大。在 在繼續(xù)探討其它激勵(lì)手段之前，再回過(guò)頭看看金錢的作用。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵(lì)手段，但同時(shí)又很難想象在報(bào)酬很低的情況下會(huì)有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其它激勵(lì)手段的關(guān)系呢？ 六十年代，美國(guó)學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對(duì)滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒(méi)有起著激勵(lì)作用，只能預(yù)防人們對(duì)工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來(lái)，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現(xiàn)象，在通常情況下，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為：“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要”。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對(duì)人的行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級(jí)的需要對(duì)人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對(duì)職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其它的激勵(lì)手段。 職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外，企業(yè)的職業(yè)保證、退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對(duì)此種需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來(lái)看的話，都是屬于保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿。后面的幾種需要是社會(huì)性需要，現(xiàn)代所談的激勵(lì)，主要是針對(duì)這幾種需要的。 社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過(guò)協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度來(lái)滿足職工需要。國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）董事長(zhǎng)小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒(méi)有什么東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來(lái)的高昂士氣。要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多么了不起，如果他們對(duì)工作不感興趣，如果他們覺(jué)得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公司公正對(duì)待———要使經(jīng)營(yíng)突飛猛進(jìn)簡(jiǎn)直就難若登天。良好人際關(guān)系說(shuō)來(lái)容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的?！ ?SPAN lang=EN-US> 尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對(duì)高低。企業(yè)對(duì)此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發(fā)放制度、選拔進(jìn)修制度委員會(huì)、參與制度來(lái)滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂(lè)意得到管理層的信任，樂(lè)意聆聽(tīng)管理層對(duì)他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒(méi)有什么保密的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業(yè)將無(wú)往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過(guò)決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議等措施來(lái)激發(fā)和滿足職員這一需要。分權(quán)是一個(gè)有效的辦法。分權(quán)給予員工一個(gè)想象的空間，一個(gè)領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標(biāo)，至于達(dá)到目標(biāo)的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng)造。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。 由些得出，現(xiàn)代企業(yè)的員工既不是可以用金錢可以作買賣的經(jīng)濟(jì)人，也不是僅僅只需要交往遵重的“社會(huì)人”，而是“社會(huì)人”和“經(jīng)濟(jì)人”的復(fù)合體。21世紀(jì)美國(guó)管理教材系列之一的《管理學(xué)精要》指出：人們希望通過(guò)工作獲得很多東西，包括安全感，自已行動(dòng)的意義，行動(dòng)的自由，有性情相同的伙伴，更好地令人滿意的工作條件。 一是分配留人。改革分配制度，實(shí)行真正的多勞多得制。古人云：“不患寡，患不均”員工受獎(jiǎng)酬分配公平與否影響巨大，一個(gè)企業(yè)若存在分配不公將導(dǎo)致士氣底落，進(jìn)而是工作消極，出工不出力，嚴(yán)重的話，還會(huì)出現(xiàn)離心現(xiàn)象，阻礙企業(yè)歸屬感的形成，更容易造成上下之間和左右之間人際關(guān)系緊張和惡化，形成為一種不安定地因素。一個(gè)企業(yè)要想擁有活力，確保經(jīng)濟(jì)可持續(xù)性發(fā)展，就必須全面改革分配制度。改變只出勤就拿工資的做法，不求生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量的癖病。要把我們經(jīng)常在喊地口號(hào)，真正落實(shí)到分配之中去。僅使做不到絕對(duì)公平，但也要體現(xiàn)相對(duì)公平。應(yīng)通過(guò)建立崗位工資、計(jì)件工資、承包工資等多種形式，切切實(shí)實(shí)地的促進(jìn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵(lì)分配機(jī)制的落實(shí)。 二是事業(yè)留人。提供發(fā)展平臺(tái)，不搞唯親是才，要唯才是舉。在馬斯洛人的需要層次論中，其中說(shuō)道，“自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的，其產(chǎn)生的動(dòng)力遠(yuǎn)比工資、福利等外在激勵(lì)要深刻和持久”。由此可見(jiàn)，企業(yè)要留住人才，就必須要為員工創(chuàng)造良好地發(fā)展環(huán)境和發(fā)展空間。其一是通過(guò)健全使用培養(yǎng)機(jī)制，激發(fā)員工的進(jìn)取上進(jìn)心，為其提供諸多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，其二是加大正面宣傳力度，對(duì)涌現(xiàn)出來(lái)的先進(jìn)員工要及時(shí)予以表?yè)P(yáng)宣傳，肯定成績(jī)，堅(jiān)定他們?cè)谄髽I(yè)中實(shí)現(xiàn)自我的信心和價(jià)值。 三是情感留人。營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍，通過(guò)建設(shè)和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管理層之間，管理者與被管理者之間，員工與員工之間，一種互信、互助、平等、團(tuán)結(jié)的良好氛圍。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者要善于傾聽(tīng)不同的聲音，經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，掌握和了解他們的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)給予必要的需求，幫助解決實(shí)際困難。要力排那種“狗眼看人底”的廖論，自覺(jué)把企業(yè)的發(fā)展與職工的利益緊密結(jié)合起來(lái)。有些管理者認(rèn)為員工“素質(zhì)底”，難以管理，其實(shí)對(duì)員工來(lái)說(shuō)，只是存在文化高底而已，不存在素質(zhì)的高底。比如，郵區(qū)中心局生產(chǎn)一線的職工，文化水平不那么高，但往往為人豪直，坦蕩。只要管理者以心換人，就能留住人才。 |
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