一、作為下屬的定位——經(jīng)營者的代表
"最有效地跟隨領導者，往往能夠很快地成為領導者。聰明的跟隨者有很多機會——包括從其領導者那里得到的機會。"——拿破侖·希爾
從某種意義上說，上司與下屬的關系好壞，部下應負相當大的責任。與上司處理好關系自然是義不容辭的責任，起碼應該建立和諧的工作關系。
忠于上司并讓其感覺到你的忠誠
很多人自認為自己已經(jīng)很努力地做到以上所述的問題，但是卻很少有人逆向思維，不去關心自己的上司是如何評價自己的，抱著“公理自在人心”的心理和“不做虧心事，不怕鬼敲門”的心態(tài)，遇到矛盾或誤會的時候，自己安慰自己。但問題不僅在于你應該忠于你的上司，而關鍵在于你要讓上司知道你的忠誠。譬如，一個會開車的人不僅要自己遵守交通規(guī)則，不去傷害他人，而且還要提防不遵守交通規(guī)則的人來傷害你。同理，不僅要這樣了解上司，而且還要清楚地了解上司對你的意見，極力消除上司對你的誤會和曲解。
提升上司對你的依賴程度
一味地遷就上司、忠于上司，而不能反牽制上司，只有任人擺布的份。既然身為下屬，一定也有自己的能力和特長，如何巧妙地把自己的價值淋漓盡致地發(fā)揮出來，提升上司對你的依賴程度，也是一門非學不可的藝術。
我們清醒的時間有一半以上是在工作機構中度過的，處理好與上司的關系等于是造就我們自己的日常幸福，甚至直接影響到人生前途，因而與上司的關系不可等閑視之。妥善處理好與上司的關系，則我們個人成長、未來的發(fā)展，起碼有了一半的機會，因為我們得到了公司內(nèi)部強有力的肯定和支持。
二、作為同事的定位——同事就是我的“內(nèi)部客戶”
在激烈的市場競爭中，我們每個人都能認知到客戶是“上帝”，而主動去了解客戶的需求，及時周到地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務，想方設法讓客戶滿意?？晌覀兪欠裰涝谄髽I(yè)內(nèi)部，其他部門、其他管理者、其他同事也是我們的“上帝”？
為什么在現(xiàn)實工作中我們不把同事看成客戶？不把同事看成是我們的“上帝”？為什么我們總是把自己定位成“管”與“被管”的角色？不把自己定位成為別人服務的角色？而是在工作中充滿了對兄弟協(xié)作部門的抱怨和指責。為什么會形成這種思維方式呢？不可否認的一點是有相關部門的工作效率低造成的不協(xié)調(diào)問題，但更多的時候我們?nèi)ケг购椭肛焺e人都是以自我為中心，認為自己的職責、價值最大，別人為我們服務是理所當然的。這時你有沒有想過，我是有需求于該部門或人，他同樣是你的客戶，你是否認真站在“客戶”的角度去認知他們的困難和問題呢？舉一個例子，項目部人員需要添補，將需求發(fā)送到人力資源部——“招員工兩名需要具備中級以上職稱的，最少3年以上工作經(jīng)驗的，希望一個禮拜完成”。人力資源部對此發(fā)出了抱怨，“你們項目部也不看看這是什么時候，人才供小于求的季節(jié)，招一般的員工都比較困難，何況還要那么高的條件，時間也太倉促了?！苯?jīng)過五六天沒有什么動靜，項目部也急了，“這人力資源部是怎么辦事的，太沒效率了?！焙茱@然，關于這件事，首先項目部提出需求不是很合理，其后人力資源部也沒有認真去溝通；項目部只站在項目需求的角度上去考慮，好似一切部門都是為他們服務，人力資源部也沒有做好溝通工作，只是站在公司資源和人力資源成本角度去考慮的，卻沒有考慮項目部的實際情況。
因此公司每個人、每個部門之間都把對方當做一個重要的客戶對待，應該是我們整個集體進步的重要表現(xiàn)。大家可以想想，我們和公司以外的客戶素不相識都可以做到想他們所想，急他們所急，作為同一個集體中的一員，成天一起開會、吃飯、喝酒的同事為什么不能做到這一點呢！而且每個部門和人在這個集體中都承擔了相應的職責，如果我們不為其他部門、其他同事去做去想，認為這是別人的事情，這是別個部門的事情，那我們的人、我們的部門還有存在于這個集體的必要嗎？
把同事當成你的重要客戶，把相關部門當成你重要的客戶，很多問題就會在和諧溝通中解決。把以自己的職責和權限為中心安排工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皟?nèi)部客戶”為中心安排工作，讓“內(nèi)部客戶”滿意，自己和公司的工作效率也會得到很大程度上的提升。

三、作為上級的定位——七種角色

1.規(guī)劃者
作為下屬的上司，你就是部門的頭，是一名規(guī)劃者。你必須總攬全局，根據(jù)外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境恰當?shù)仡A見未來發(fā)展趨勢，規(guī)劃好部門的發(fā)展方向，確定部門的工作標準，根據(jù)實際情況確定或改變部門的職能，確定下屬的職責，改進部門的工作流程。
2.管理運營者
作為上司，除了擔當好規(guī)劃者之外，還需要充當管理勞動者的角色。制定和修訂部門的業(yè)務目標、中長期工作計劃，將工作分配給下屬，并對下屬的工作進行檢查和控制，以達成績效目標。
3.溝通者
管理者應與下屬員工、公司內(nèi)部各個部門以及公司外的相關個人或機構保持適當?shù)臏贤ê吐?lián)系，以建立良好的人際關系網(wǎng)絡。除了主動傾聽員工的意見和建議，還要積極疏導不滿、提高滿意度、降低離職率等，把經(jīng)營者的意圖變成員工行動。另外，還要能夠與下屬保持良好的關系，多聆聽，多溝通，讓下屬知道你明白他們的狀況和需要，使得上司和下屬之間的關系更加協(xié)調(diào)和默契。
4.團隊領袖
在企業(yè)里，設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要的僅僅是管理，而員工卻需要領導。管理者的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而且要做到發(fā)揮你的影響力，把下屬凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團隊，同時激勵下屬，指導下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力，這樣才能成為一名出色的團隊領袖。
5.教練
一位好的上司首先應該是一位好的教練，善于帶人做事，關注、關心自己員工的成長。當好教練的前提就是先做好示范，凡要求別人做的，自己首先就要做好。即使招聘到高度合格的員工，也需要培訓才能完全勝任公司分配的工作。想讓下屬們有很高的工作績效，想順利地通過下屬們完成工作，你就必須成為教練——不斷在工作中訓練你的下屬，而不是只知道使用他們。
6.績效伙伴
上司不是高高在上向下屬分派完工作等著要結(jié)果的“官”，上司與下屬之間是績效伙伴關系，這就意味著上司與下屬是績效共同體，兩者相互依賴，相互影響。既然是伙伴，就是一種平等協(xié)商的關系，而不是居高臨下的發(fā)號施令的關系。上司通過平等對話良好溝通幫助下屬，而不是通過指責批評“幫助”下屬。
7.變革者
變革不僅僅是老板的事情，處于中間的管理者也不僅僅是執(zhí)行上面做的決定。先進的管理經(jīng)驗表明，管理者在企業(yè)變革中處于至關重要的地位。一個變革型的管理者會及時將來自下屬變革的聲音和思路傳遞給上面，公司層面的變革需要中層傳遞下去，管理者在客戶層面、市場層面、管理層面有著比高層和一般員工更大的信息量和體驗，因此更容易抓住變革的突破點和操作點。

四、管理者人際關系方面角色分析

管理人員自身價值的實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展息息相關，正確處理好與同事的關系，不僅容易形成“團隊精神”的企業(yè)文化，更加緊密地團結(jié)在領導周圍，形成更加強有力的力量，更好地完成企業(yè)目標、方針，而且能獲得同事的尊重和支持，進而實現(xiàn)個人的價值。
一是要對他人工作中的成績給予肯定和鼓勵。一個人難免會出現(xiàn)工作的失誤，失誤的原因是多方面的，也許是經(jīng)驗不足、業(yè)務技術不熟練，也許是管理協(xié)調(diào)不到位，也許是上司決策或行業(yè)政策有問題。對待同事的失誤應多點理解少點抱怨，多點善意的批評少點諷刺和嘲笑，多點沉默少點宣揚。當同事取得成績時，應實事求是地給予評價和鼓勵?！拔覀兊墓ぷ魈量嗔?，太累太忙，我們最需要的是鼓勵”，一位管理者如是說。你的鼓勵和肯定也許是他成功的階梯和動力，他的感激之情不言而喻。
二是努力幫助所管理的人員在專業(yè)上不斷成長和提高。你的知識和經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，只有做好“傳幫帶”才能發(fā)揮它的威力，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗的價值。對待同事你越保守，人家越有“逆反”心態(tài)，就越不利于技術的進步和提高。正確的做法是應該以開放的姿態(tài)和他人交換經(jīng)驗、知識、技術，共享文化和文明的便捷成果，共同的目標是把企業(yè)做大做強，共享企業(yè)給我們帶來的利潤。尤其是在對待專業(yè)知識比你欠缺的同事時，更要伸出無私的雙手，拉他們一把，這是你的職責，更是你人格魅力之所在?？鬃诱f，“三人行必有我?guī)熝?。擇其善者而從之，其不善者而改之”，何況同事的有些方面不如你，在其他方面卻不一定在你之下。
三是不進行不公平競爭，與所有業(yè)務往來的人員發(fā)展友好關系，增進信任。人以誠信為本，信任是合作的基礎，是共贏的前提。隨著市場競爭的加劇，競爭也引入到了崗位的競聘中，同事關系既體現(xiàn)了合作的關系，也體現(xiàn)了競爭的關系。應在合作的基礎上進行公平合理的競爭，不競爭不能相互促進，不能形成“比學趕超”的氛圍，但競爭也要符合法律和道德的精神，不正當?shù)母偁帉⑹ズ献鞯幕A，勢必使部門成為一盤散沙，沒有合力，損傷的最終是企業(yè)的利益。
好的人際關系會給你帶來好心情、好精神、好運氣、好機遇，是建立和諧企業(yè)、促進和諧發(fā)展的基石。優(yōu)秀的管理者就是依靠別人成就自己，依靠同事成就企業(yè)。

五、管理者應具備的十種能力

在領導管理活動中，必須注重培養(yǎng)自身能力，能力是做好工作的基礎。要成為優(yōu)秀的管理者，就應培養(yǎng)自身的十種能力。
1.思維能力。能夠通過分析、綜合、概括、抽象、比較、具體化和系統(tǒng)化等一系列過程，對材料進行加工并轉(zhuǎn)化為理性認識及解決問題。
2.計劃規(guī)劃能力。既有從宏觀上對組織戰(zhàn)略性的、長期的、方向性的問題的管理能力，又有從微觀上對具體事務的預計、謀劃能力。
3.組織協(xié)調(diào)能力。能發(fā)掘部屬才能，善于組織人力、物力和財力，協(xié)調(diào)各種資源。
4.決策能力。依據(jù)事實而不是想象進行決策，有高瞻遠矚的能力。
5.人事關系能力。重視和采納別人的合理化建議，行事不武斷。
6.激勵能力。依據(jù)他人的行為活動規(guī)律，采取有效的方法，充分調(diào)動和發(fā)揮工作積極性。
7.應變能力。面對變化的情況和突發(fā)事件迅速作出反應，采取適當方法和措施予以妥善解決。
8.心理承受能力。在遇到困境和風險時，有遇事不亂的風范和承擔風險的勇氣。
9.創(chuàng)新能力。對新事物、新環(huán)境、新觀念有敏銳的接受能力，并能開創(chuàng)新的局面。
10.合作能力。能贏得他人的合作，愿意與其他人一起工作，對人不是壓服，而是說服和感服。

六、管理者應具備的十種素質(zhì)

一個優(yōu)秀的管理者應具備十種與經(jīng)營相關的素質(zhì)。
1．團隊精神。不要以為當領導就是一個人說了算，一意孤行必將眾叛親離。善待他人，尊重每一個人，是做好事情的關鍵。協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)商才是管理者需要做的事。
2．思維敏捷。思維敏捷是解決問題的必備要素。一個能成功處理繁雜事物的人必須思路清晰、反應敏捷，能夠很快抓住事物的本質(zhì)，做出判斷，使問題迎刃而解。
3．談吐得當。談吐應對能夠表現(xiàn)一個人的學識和修養(yǎng)。個人修養(yǎng)不是一朝一夕完成的，需要不斷努力和完善。
4．身體健康。競爭壓力越來越大，管理者要在競爭中取勝，健康的體魄是保證。身體健康的人不僅精力充沛，而且心胸寬廣、態(tài)度樂觀，在壓力面前不會輕易敗下陣來。
5．好學創(chuàng)新。競爭瞬息萬變，社會高速發(fā)展，滿足現(xiàn)狀就是落伍。所以，要不斷接受新事物、新觀念，善于創(chuàng)新進取，才能求得不斷發(fā)展。
6．適應性強。適者生存的法則不僅適用于自然界，人類更是這樣。個性極端的人，即使很有天分，也不一定適合當管理者。一個成功的管理者能夠很快適應各種環(huán)境，使企業(yè)發(fā)展壯大。
7．敬業(yè)精神。人與人能力上的差別，有時就在于99步與100步之間，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取決于高度負責的精神和鍥而不舍的精神。一個有成就的人一定是個樂觀進取、百折不撓的人。
8．高尚操守。一個人再有學識，再有能力，操守把持上有問題，久之必釀成大錯。越是成大事者，越要拘小節(jié)。
9．領導才能。領導才能不是專業(yè)技能，不是學歷和文憑，而是學識修養(yǎng)、人生經(jīng)驗、世故閱歷等多方面綜合素質(zhì)的反映，集中表現(xiàn)在識人、用人、容人的能力上。
10．良好習慣。一個生活習慣良好而有規(guī)律的人，才能做事認真講原則。從一個人生活上的點點滴滴，能夠觀察到他的未來發(fā)展。

七、管理者應具備五種習慣

習慣可以改變?nèi)说囊簧Ｏ旅媪信e的五種習慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習慣，這些習慣并不復雜，但作用卻非常顯著。
1.延長工作時間
作為一名管理者，你不僅要將本職的事務性工作處理得井井有條，要應付其他突發(fā)事件，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。有大量的事務不一定在上班時間出現(xiàn)，也不是在上班時間可以解決的。這就需要你根據(jù)公司的需要隨時為公司工作。
許多情況，都需要你延長工作時間。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業(yè)余時間與朋友們聯(lián)絡?？傊闼龅倪@一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。
2.始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛
你應該利用任何一次機會，表現(xiàn)你對公司及其產(chǎn)品的興趣和熱愛。不論是在工作時間，還是在下班后；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。
當你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不愿讓對公司的發(fā)展悲觀失望或無動于衷的人擔任重要工作。
3.自愿承擔艱巨的任務
公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發(fā)事件無法明確地劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就應該從維護公司利益的角度出發(fā)，積極去處理這些事情。
如果這是一件艱巨的任務，你就更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會讓大家對你產(chǎn)生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，你的能力和經(jīng)驗會迅速提升。
4.在工作時間避免閑談
可能你的工作效率很高，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松，但你一定要注意，不要在工作時間做與工作無關的事情。這些事情中最常見的就是閑談。
在公司，并不是每個人都很清楚你當前的工作任務和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會影響他人的工作，引起別人的反感。
你也不要做其他與工作無關的事情，如聽音樂、看報紙等等。如果你沒有事做，可以看看本專業(yè)的相關書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等。
總之，你必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。
5.向公司領導提出部門或公司管理的建議
作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門、公司所發(fā)生的事情，并及時將發(fā)現(xiàn)的問題歸納總結(jié)，向公司領導提出管理建議。
你的上級可能不會安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內(nèi)容。你必須讓別人感覺到，你始終關心著公司的發(fā)展。
除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，你的工作就會被肯定。

八、經(jīng)理人的幾個職業(yè)準則

作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”。
１．代表公司履職盡責
●代表公司進行管理
你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。你的言行是一種職務行為，或者說是一種公司行為。
一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。
●公司承擔相關的責任
對于權限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負面的效應，公司都要為他的行為后果承擔責任。關于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：
一種情況是，一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也要維護這個經(jīng)理的權威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。
另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。
２．體現(xiàn)經(jīng)營者的意志
職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了委托代理的關系，你的權力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實現(xiàn)高層的目標。
假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務是執(zhí)行。
３．從經(jīng)營者的角度考慮問題
●具有全局觀
從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其他部門的工作相銜接。如果你只是考慮本部門的工作，當你的部門與其他部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。
從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。
●做正確的事情
傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。
正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事；而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為很可能越正確就錯得越厲害；而做正確的事，就會離成功越來越近。
４．實現(xiàn)個體價值
職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關系，有權利按照約定享受一定的權力，并獲取相應的利益。

九、如何建立威信

既然一個好的管家必須具備威信，那什么是威信呢？如何才能擁有威信？
簡單地說，威信就是一種技能，運用影響力，讓別人心甘情愿地照著你的決心行事，基本上是與管家的定義差不多，而最重要的是“心甘情愿”，例如“只要他開口, 我就愿意去做”、“因為領導交代的, 所以我去做”。
講到威信自然必須談到威權，威權與威信是完全不一樣的。威權是一種權力，利用你的地位，不管別人愿不愿意，都必須照著你的決心行事。例如這樣熟悉的話：“你要不干, 我就開除你”、“你要不聽話，我就罰你兩天工資”。
威權與威信不同之處還有，威權是別人賦予的，施展威權不需要用到智慧與勇氣，只要有權勢就可以，像以前的帝王一樣，三歲小孩都能應用自如。而兩者間最大的不同是，威權是可以轉(zhuǎn)移的，能夠得到，也會失去，當你失去你的地位時就什么都沒有了，而威信可就不同了，不能轉(zhuǎn)移，不會平白得到，也不會輕易失去，就算你沒有任何職位，可以一樣具備影響力。
個人魅力和領袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點是它們能提高影響別人的能力。當人們認為你這個人很有魅力時，他們更有可能采取你所建議的行動步驟。
一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則地領導。你通過以身作則來領導或者影響他人。經(jīng)理可以通過以身作則來傳播企業(yè)文化的某些方面。作為領導，你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。那些顯示忠誠、作出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。
假如另一個人將幫助你完成一項工作，那么主動提出需要他的幫助是一種施加影響的策略。通過交換，你與對方達成協(xié)議。這種交換常常被視為愿意在日后進行回報。假如對方幫助你完成一項任務，這種交換還可包括答應分享利益。
團隊之中關系網(wǎng)絡的形成對把握職業(yè)生涯（包括成為一位具有影響力的人）來說是很重要的策略。建立這種關系以及在需要時尋求支持的能力，有助于一位經(jīng)理或?qū)I(yè)人員施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在他需要拓展業(yè)務空間時要利用的人員網(wǎng)絡除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶。因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。
有時候通過單獨行動來影響某個個人或團體是有難度的。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為就如一句老話所說：人多力量大。
如同其他施加影響的策略一樣，一個主要的因素是個人魅力。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量。假如你以你個人魅力和領袖氣質(zhì)影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。
由以上的分析便很清楚地了解威信式的領導與威權式領導的不同了。當然有許多人會覺得有時威權式的領導比較具有效率，行使威權或可收一時之效，但長久下去會使上、下級之間關系惡化，領導的影響力也會隨之蕩然無存。
威信既然是領導必備的條件，那又如何才能擁有威信、建立威信呢？從前的書中告訴我們是犧牲與奉獻，這似乎與我們的觀念相距太遠了。我們現(xiàn)今的多數(shù)企業(yè)里，犧牲和奉獻一般都是指向員工和雇員，怎么能讓領導犧牲和奉獻呢？然而世上有許多事例可說明怎樣才能獲得威信。例如將終身奉獻給印度的特蕾莎修女，一生默默奉獻，卻擁有無與倫比的崇高影響力。還有一個更淺顯的例子，就像孩子對母親的孺慕之情，母親對孩子的影響力是來自真心的付出、犧牲與奉獻。
所以由以上我們可以很清楚地看出，威信是建立在犧牲奉獻之上，就像我們熟知的“你栽的是什么，收的就是什么”，你為我奉獻，我也為你奉獻一樣。在一些具備威信、有犧牲奉獻精神的好的領導身上，我們也可以看出通常都有以下的特質(zhì)：誠信、以身作則、體貼、說到做到、善于傾聽、有責任感、尊重別人、不吝鼓勵、樂觀、熱忱、感恩。以上的特質(zhì)幾乎沒有一個是與生俱來的，而都是可以通過學習得來。

一、制訂計劃的SMART原則（1）

1. S（Specific）原則：——明確性
所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如說，“增強客戶意識”，這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務流程等等。有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
目標應該是明確的，而不是模糊的。
如果領導有一天問：“這個目標離實現(xiàn)大概還有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個明確的分析數(shù)據(jù)。
比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。“進一步”是一個很不明確的概念，到底這個“進一步”指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？如果能夠改進一下，準確地概述為：在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提高甚至有所下降就認為效果不理想。這樣目標就變得可以明確起來。
再比如說，前臺被要求要保證來電優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。這樣的計劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動。
如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
2. M（Measurable）原則 ：——衡量性
衡量性就是指應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制訂人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用概念模糊的描述。
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務不容易量化，比如研發(fā)部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。
行政部門的許多工作都是極瑣碎的，很難量化。比如對前臺有一條要求是“要接聽好電話”，但怎么具體量化呢？
那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三聲的時候，就必須要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
再如前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)地接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？

一、制訂計劃的SMART原則（2）

前臺工作非常繁忙時應該這么做：工作人員應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后再繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺服務工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。
3. A（Achievable）原則：——可實現(xiàn)性
目標是要被執(zhí)行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段，或權力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反應是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任。
“控制式”的領導喜歡自己主觀定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、個人的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多地吸納下屬來參與目標制訂的過程（即便是團隊整體的目標）。
目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。就如你讓一個沒有什么英語程度的初中生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標也沒有意義。但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子，才是意義所在。
4. R（Relevant）原則四：——實際性
目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例：一位餐廳經(jīng)理訂的目標是早餐時段的銷售額在上月的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把利潤計算出來卻是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個目標不具備操作性。
當然有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標就是實際的。
部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去，使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致，既要有由上到下的工作目標任務，也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。
由于是工作目標的設訂，因而制訂時要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一位前臺工作人員，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，但如果你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了。
5. T（Time-based）原則五：——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由于上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會傷害工作關系，傷害員工的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常變化情況及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

二、目標的分解

制訂工作計劃其實就是制訂目標，而目標有時太大，不方便實際操作就要進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門甚至具體到個人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。
1.目標分解的原則：
⑴目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合又體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。
⑵分目標要保持與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。
⑶目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。
⑷各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。
⑸各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。
2.目標分解的方法
⑴指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計劃的形式下達。
這種分解方法雖然容易使目標構成一個完整的體系，但由于未與下級協(xié)商，對下級承擔目標的困難、意見不了解，容易造成某些目標難以落實下去；更由于下級感到這項目標是上級制訂的，因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。
⑵協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分地商談或討論，取得一致意見。
這種協(xié)商容易使目標落到實處，也有利于下級積極性的調(diào)動和能力的發(fā)揮。 不論用哪種方法，在具體分解時都應采用系統(tǒng)圖法。
將一級目標（總體目標）分解，就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標，以此類推，一級一級地分解下去，從而形成一個“目標——手段”鏈。同時，自上而下又是逐級保證的過程，不但構成了目標體系，各級目標的實現(xiàn)也落實到實處。
3.目標分解的形式
⑴按時間順序分解。即訂出目標實施進度，以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。
⑵按時間關系分解。其中又包括以下兩種：
一是按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人。
二是按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。
如某項目標管理，公司設定了六項目標、37項目標值，分解到各科室、車間后，形成了75項目標、101項目標值，再分解到班組、個人，全公司共形成了二千多個目標值。
一個管理組織的目標，如能按時間關系和空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所處的地位，有利于調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

三、目標設訂練習

如果你正在思考規(guī)劃的過程，你現(xiàn)在已經(jīng)“知道自己目前處在哪個階段”，那么接下來的步驟就是要去決定“自己要到達哪個境界”、“自己要達到哪種訓練水準”。在此要說明的是，這個步驟必須依據(jù)每個員工的個別需求來加以決定。舉個例子來說，雖然你希望全體的員工都能達到某個相同的勝任水準，但對個別員工所實施的訓練仍可能會有所差別。比如有些員工平常接受訓練時進步的速度比其他人快，因此，他們只需接受較少的訓練就可以達到你所要求的勝任水準。
良好的訓練目標具有以下四個特征：
1．能夠明確地說明，員工接受訓練后能夠做些什么。
2．能夠說明可接受的最低績效水準。
3．能夠說明目標如何以及何時會達成。
4．能夠配合個人的能力與才干去達成這些目標。
設定目標的工作并不只是寫成書面資料而已。寫得洋洋灑灑的目標如果無法達成，等于沒有為員工提供任何協(xié)助。但切合實際的目標設訂卻是管理上的一個主要功能?？偨Y(jié)來說，“訓練目標”是絕對必要的，而且必須明確化。

四、甘特圖與計劃

甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時期發(fā)明的，以亨利·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整的用條形圖表示進度的標志系統(tǒng)，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項目中，甘特圖都得到了最廣泛的運用，管理者由此極為便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作是提前還是滯后，亦或正常進行。它是一種理想的控制工具。
甘特圖包含以下三個含義：
1．以圖形或表格的形式顯示活動。
2．現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法。
3．構造時應包括實際天數(shù)和持續(xù)時間，并且不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)。
在企業(yè)應用的甘特圖中，橫軸方向表示時間，縱軸方向并列機器設備名稱、操作人員和編號等。圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃（實際）所需時間、計劃（實際）產(chǎn)量、計劃（實際）開工或完工時間等。
甘特圖是一種圖形化概要，通用技術，易于理解；中小型項目一般不超過30項活動；有專業(yè)軟件支持，無需擔心復雜計算和分析。 但也有它的局限性，甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程管理（時間）。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內(nèi)在關系，但是如果關系過多，紛繁復雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。

五、如何制訂具體工作計劃

作為領導，為自己和員工們制訂計劃是日常工作中常見的一項工作，好的計劃一定能大大提高工作效率。下面介紹一些基本、實用的制訂計劃的方式。
(1)作好預測。這需要一個周全的思路，把工作中各種可能發(fā)生的情況盡量考慮到，這個工作周期不妨長一些，如果在日常的工作、生活中偶有靈感，也要盡快記錄下來以備采用。預測還要考慮經(jīng)濟形勢的變遷，并以可能遭遇到的困難為著眼點，適用事態(tài)本身的因果關系進行整理綜合。
(2)設訂目標。目標是動力也是出發(fā)點，所以制定計劃前先確定一個長遠目標是必要的。
目標即將來業(yè)務發(fā)展的指標。設立目標應根據(jù)實際預測，而不是憑空捏造。若讓本部門的員工參與設訂，會使目標制定得更完善，同時也是對員工們的一種激勵。
(3)制訂政策。政策是工作的指導準則，要有貫徹性、調(diào)和性，必須關系到部門。政策要使大家了解，它是計劃的基本依據(jù)。
(4)規(guī)劃進程。這部分是將要公示在辦公室墻上的核心內(nèi)容。根據(jù)業(yè)務需要，編制出適當?shù)拇胧┖瓦\用人力、財力、物力的步驟，使其具有執(zhí)行性。所規(guī)劃的進程需要根據(jù)政策不斷修正，并予以標準化。
(5)編制預算。預算必須有效運用可用資源，要以設定的績效標準和衡量尺度為依據(jù)。

一、幾種不同的領導風格（1）

1.專制型領導風格
其行為特點是不斷下命令，告訴下屬該做什么不該做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴格執(zhí)行。當下屬出現(xiàn)錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。案例：某公司正處于危機之中，其銷售額與利潤在不斷下滑，為此董事會聘請了一位新的CEO。該CEO上任之后就開始大力裁員，出售分部，最后公司得救，渡過了危機。但是好景不長，由于他實行的是“專制統(tǒng)治”，導致了眾叛親離，公司的高管層幾乎瓦解。他的直接下屬也因為害怕將壞消息告訴他而受責罵，不再向他提供任何壞信息。員工的士氣越來越低落，結(jié)果公司在短暫的復蘇后又再次陷入困境。最終，公司董事會不得不將他罷免。
專制型領導工作決策時應該三思而后行。一般來說，專制型領導行為適用于危機情況下（比如公司正處于扭虧為盈的當口，或者面臨惡意收購等情況時），當然領導必須快刀斬亂麻（上級知道的一定要比下級清晰而全面），下屬此時也需要清晰指令。
2.權威型領導風格
這種領導能為員工提供長遠目標和愿景，號召員工為之奮斗。他們勾畫了發(fā)展的長遠目標和愿景，采用引導的方式而不是強迫的方式去讓員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑，將長遠目標和愿景的灌輸視為領導者工作的重要部分；基于組織和員工的個人的長期利益，建立起與愿景相關的績效管理體系，并合理利用積極和消極的反饋來強化激勵手段。
研究表明：在六種領導風格中，權威型領導風格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權威型領導風格因其積極作用，幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于目標原不明確的企業(yè)。權威型領導可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領導方式雖說威力無窮，也不是在任何情況下都適用的。例如，當領導者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或者同事時，往往會讓人覺得他自高自大或裝腔作勢；當下屬已不信任領導，采用這種領導方式也很難取得好的效果。
3.親和型領導風格
這種領導方式是在員工之間以及領導者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專制型領導要求“照我說的做”，而權威型領導鼓勵大家說“跟我來”，那么親和型領導則會說“員工優(yōu)先”。這一領導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務和目標更重要，領導想方設法讓員工感到開心，并在他們之間創(chuàng)造一種和諧的關系。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，得到的是員工的忠心耿耿。此外，親和型領導也長于培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，從而了解員工最近的工作情況等。
親和型領導方式的總體影響是積極的，因而在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團隊和諧氣氛、提高員工士氣、加強交流與溝通，或者修復信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領導風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，否則，可能使員工誤認為平庸是可以接受的。當處于危機或復雜情況需要清晰的方向和控制時，當員工是任務導向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜采用這種風格。另外，由于親和型領導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當員工遇到復雜的問題而沒有明確的指導時就會失去方向。

一、幾種不同的領導風格（2）

4.民主型領導風格
民主型領導通過參與來達成共識，具有這種風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向，能讓員工參與其對工作有影響的決定，經(jīng)常召集會議聽取員工意見，對積極的績效進行獎勵，較少給予消極反饋或懲罰。采用這種領導風格能夠讓領導者贏得他人的信任、尊重和支持，還能提高員工對工作目標的認可程度。
然而，民主型領導風格也有其不足之處，常出現(xiàn)一遍又一遍地交換看法，但是達成共識卻遙遙無期的情形。組織決策久拖不決，會讓員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向哪里。極端情況甚至會加劇矛盾與沖突。
5.領跑型領導風格
這種領導風格特征是追求卓越，設定比較高的績效標準。這一類型領導者一般都會制定極高的業(yè)績標準，而且總是身先士卒。他沉迷于精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對于那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而代之，或者親自出馬。
常有員工對領跑型領導提出的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工會感覺到領導對他們的不信任，而不能放手按照自己的方式工作，發(fā)展下去，員工的奉獻精神和責任感會逐漸淡化，但是如果組織中的所有員工都充滿工作激情，并且能力很強，幾乎不需要任何指導或協(xié)調(diào)，那么這樣的領導方式就大有用武之地。
6.教練型領導風格
教練型領導風格的顯著特點是為未來培養(yǎng)員工。教練型領導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，并將其與個人的抱負與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標，幫助員工制定實現(xiàn)目標的具體計劃，并就員工在實施計劃時扮演的職責角色給予充分的指導。教練型領導十分擅長授權，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用和借鑒意義。
教練型領導風格雖然適用于大部分的環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿”時才最有效。與此相反，當員工處于種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，采用教練型領導方式就好比是對牛彈琴了。并且，如果領導者不能循循善誘，那么這種領導風格同樣也發(fā)揮不了太大作用。
值得一提的是，在六種領導風格中，教練型領導風格是使用最少的一種方式。許多領導者認為，在當今經(jīng)濟形勢的重壓下，他們根本沒有時間去教導培養(yǎng)員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。其實，第一輪輔導過后，接下來的輔導幾乎不需要花太多額外時間。忽略這一方式的領導者實際上是放棄了一個強有力的工具，要知道教練型的領導風格對工作氛圍和工作績效將產(chǎn)生顯著的推動作用。
領導者展示的領導風格越豐富多彩，越能見成效。掌握多種領導方式，尤其是掌握權威型、民主型、親和型和教練型四種領導方式的領導者，能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營業(yè)績。領導者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種或者某幾種風格，可以有意識、有針對性地學習提高自己在這些方面的能力。要成為一名卓有成效的領導者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領導風格。領導者也可以對照每一種風格的說明，回顧一下自己在過去的工作中經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風格，在哪些情況下的管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。從而提高自己在今后各種復雜情況下的管理應對能力。

二、不同領導方式的應用環(huán)境

領導方式并不是一成不變的，不同情境下，對領導方式有不同要求。常規(guī)發(fā)展是一種情境，要求協(xié)調(diào)型的領導方式，非常時期，出現(xiàn)危機的時候，則要求決斷型的領導方式。
兩者的差異有如船長和大副的角色轉(zhuǎn)換。船在正常航行時，一切有程序，大副足以應付，此時船長可以放權、授權。但非常時期，大副難以勝任，船長就不一樣了，他不會按程序辦事，而是當機立斷、力挽狂瀾。非常時期來不得那么多的程序，救急如救火，所以船長就會提出不同的方案，甚至棄貨。
常規(guī)時期更多的叫做管理，非常時期更多的叫做領導能力。這兩個時期都有管理和領導，但是非常時期，領導的特征更突出。什么叫領導和管理？皇帝和丞相的關系就是領導和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是領導。管理是常態(tài)的，領導是非常態(tài)的，所以只有領導才知道非常時期怎么切換，如果不懂得切換，往往就會犯錯誤。
如果一個經(jīng)理人企圖解決非常規(guī)的問題，必須取得老板的認可。經(jīng)理人素質(zhì)最適合常態(tài)管理，企業(yè)家精神適合非常態(tài)管理。危機下，我們應從常態(tài)管理切換到非常態(tài)管理。怎么切換？可以從多個維度去理解：
從戰(zhàn)略方向上講，打破均衡。常態(tài)管理下，經(jīng)理人要維持均衡、保持和諧，但是在危機期，發(fā)展才是硬道理，強調(diào)不均衡發(fā)展，把持續(xù)的利潤變?yōu)殚_辟新的利潤源，打破均衡。從管理手段上看，挑戰(zhàn)制度。常態(tài)環(huán)境下，維護制度，人在制度之下，從人治到法治，經(jīng)理人必須做到這一點，哪怕董事長犯了錯誤也照樣接受處罰。但非常情況下，要挑戰(zhàn)制度，不僅要不拘成法，更要打破成法。不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓，這就是領導的理論。經(jīng)理人卻不能這樣做，經(jīng)理人說，你要抓住耗子，但是不能打爛瓷器，所以經(jīng)理人遵循成法。
當企業(yè)家打破了成法，建立一套制度的時候，需要經(jīng)理人來管理。如果企業(yè)家自己兼任經(jīng)理人的時候，那你的管理方式就要發(fā)生變革了。其實每個人都有自己的特征，有的人適合常態(tài)管理，有的人適合非常管理，這就是自身定位的不同，敢于挑戰(zhàn)制度，也要敢于挑戰(zhàn)自己。
從素能特征上講，經(jīng)理人解決常規(guī)性問題，叫做經(jīng)理人素質(zhì)；而非常規(guī)管理，解決非常規(guī)問題，叫做企業(yè)家精神。經(jīng)理人更多的是忍辱負重，平衡協(xié)調(diào)各個方面的關系，而企業(yè)家的作用則是解決問題，但不會遵循成法，能夠靈活轉(zhuǎn)變角色和方式。

三、提高領導質(zhì)量水準

領導的目的是協(xié)助他人達到本身最佳成績。這包括為自己及下屬制訂高標準又切合實際的工作目標，找出改善措施，并在各方面均求優(yōu)質(zhì)。
在你或你的員工能夠達到質(zhì)量目標前，你自己應十分清楚期望中的工作應如何完成及達到什么水準。一旦你界定了這些預期效果，應清楚地告知員工，強調(diào)自己所承擔的責任，并說明要達到優(yōu)越的表現(xiàn)是每一個人的職責。與下屬緊密合作訂立可量度的質(zhì)量標準，他們應該能夠達到并超越這些項目標準。
而保持及超越質(zhì)量水準是持續(xù)不斷進行的過程，其間每一位員工都應被包括在內(nèi)。鼓勵員工分析有問題之處，并與他們一起尋找解決辦法。和員工共同探討改善產(chǎn)品、程序及工作績效的方式，如果需要額外的技術，即安排所需培訓。這種做法不僅可引進許多創(chuàng)新理念，更可形成一種參與風氣，增加動力，繼而提高質(zhì)量水準。
提高質(zhì)量水準
目標水準 如何達致優(yōu)質(zhì)
領導 帶領你的工作小組經(jīng)常改善每一個程序及每一種產(chǎn)品，以領導他們邁向絕對優(yōu)質(zhì)。 確保全部員工在工作績效上朝著持續(xù)改善的方向走。確認及贊賞個人及小組的成就和努力。
策略 盡量維持及發(fā)展機構的理想、目標、價值觀及方向。 當訂立各項目標時，均以達到最高質(zhì)量水準為依托。把策略目標向每一個人交待清楚，并經(jīng)常檢討及修訂。
人力 激勵、強化并管理好各員工，使他們有能力經(jīng)常自我提高。 培訓員工，使他們具有達到質(zhì)量目標的技術與能力。實行雙向溝通，通過各種可用的媒介，進行由上而下或由下而上的傳遞。
資源 針對有效地運用財務及其他資源，以達到機構的目標。 確保有效管理金錢，而每一個人均明白當時的財政情況及原因。使用可行的最佳技術，及經(jīng)常提高技術水平。
程序 確保所有重要程序，包括管理工作，均保持最高效率。 制訂衡量工作表現(xiàn)的方法及員工回應的渠道，以保持改善的動力。激勵各人提出革新及具創(chuàng)見的意見來改善工作程序。

四、領導也要向他人學習

領導人必須經(jīng)常衡量自身的表現(xiàn)，并尋求改善及增加技能的方法。一個能獲益良多卻又簡單的方法，就是觀察其他人，學習他們奏效的做法。一位良師益友在有需要時提供非正式的指導也彌足珍貴?；蛘吣憧蛇x擇一些較正式的學習途徑，例如修讀培訓課程。
即使具有多年工作經(jīng)驗的領導人，不時參加正規(guī)培訓，亦可從中獲益。參加培訓可讓你有機會撇下日常的事務，重新對事物產(chǎn)生新的觀點和看法。在培訓當中可以獲知市場新趨勢，改善技能和學習特定的技術，了解自己的優(yōu)點和缺點，并有機會向那些具備一定專長的人士學習，總之會受益匪淺。
領導在教導別人時，自己也可以學會杰出領導人所需的技能，諸如明確交待、給予指引、獲取回應、委任他人、推動及發(fā)展人力資源等。
經(jīng)常詢問他人的意見，他們的回應可對你的表現(xiàn)提供新的觀點和看法。與其他人分享你的經(jīng)驗及專長，有助了解自己的取向、信念及重點，并可分析你個人的表現(xiàn)。借著教導員工的機會，獲知他們的需要、推動他們的方法，和他們對你的領導方式的回應。培訓其他人相關的技能，你的部分工作可委派予他人處理，進而有較多時間提高個人領導技能。
學習新技能，提高現(xiàn)有的技能，并利用本身的知識及經(jīng)驗惠及團隊伙伴，這樣便可更全面地改善表現(xiàn)。
舉例，王董事委派較他職位低一級的劉經(jīng)理寫一份報告，當中涉及一些財務知識。他以為劉經(jīng)理會懂得一些基本的管理會計知識，但后來才驚訝地發(fā)現(xiàn)她對此一竅不通，因為她做的報告出現(xiàn)許多錯誤。王董事對此甚為不悅，但由于時間緊迫，而對他來說，這工作較輕而易舉，于是他自己重寫報告呈交。事后，劉經(jīng)理要求與他面談，并表現(xiàn)得不高興。王董事以為這是由于自己代為寫報告的原因，實際劉經(jīng)理不高興是另有其因。她說：“你不告訴我錯處何在，你怎么可以期望我改善呢？”這樣，王董事才發(fā)現(xiàn)問題所在——是他使劉經(jīng)理感到氣餒。于是他撥出時間教導劉經(jīng)理管理會計的知識，同時也送她修讀財務課程。
王董事把委派給劉經(jīng)理的工作，拿來自己做，只是暫時解決了問題，后來，他從這件事當中吸取了教訓，進而協(xié)助劉經(jīng)理改善技能，促使她今后有更好的工作表現(xiàn)。王董事由此而知，眾人合作帶來的生產(chǎn)力遠遠大于自己處理所有工作。

晉升至管理階層職位一向是依靠公司內(nèi)等級制度的提升?，F(xiàn)在，越來越多重要的工作由處理特定項目的臨時工作團隊負責。這也提供了學習領導技巧的良機。
加入項目工作小組，增加你的知識及學習新的技能。項目工作小組一般是在機構內(nèi)組成，負責新的項目。這類小組在完成某項工作后仍會存在，并且獨立于機構內(nèi)的直線等級制度。如果項目工作所需的時間越長，其間工作小組內(nèi)的成員及角色出現(xiàn)變化的機會也越大。這意味著即使你加入工作小組時是從屬職位，但日后也有希望擔當領導角色。工作小組人數(shù)較多時，需移交的事項也較多，組內(nèi)角色變動及調(diào)升的機會也隨之增加。加入由他人領導的項目工作小組也是一次珍貴的學習機會，可以獲取經(jīng)驗，知道如何領導你的項目工作小組。加入項目工作小組，可獲得領導、主持小組工作所需知識。主動表現(xiàn)自己，一旦有機會便要盡量把握。
一件項目工作在不同時期會由不同的人擔任領導，例如會由設計部轉(zhuǎn)至制作部再由市場推廣部負責，工作就這樣傳下去，使你有機會學會如何組織及協(xié)調(diào)不同職務與部門，從財政到營業(yè)，從工程到采購，這是重要的一課。雖然工作由不同員工先后負責，但每一個人都是團隊的一分子。能夠靈活調(diào)整自身角色及明白其他部門如何動作，是領導人必須具備的常識。
運用參加多種不同性質(zhì)的項目工作經(jīng)驗，拓寬你在商務知識的范圍。要成為及保持專家狀態(tài)相當容易。以日本人為例，他們相信每一位經(jīng)理應是合格的商務人才，可成功地領導公司的事情，所以人事部主管可調(diào)到營業(yè)部，或是有財務專長的可調(diào)到推廣部。擴寬個人知識范圍，多閱讀，與不同部門建立及保持聯(lián)系都可達到此目的，而且將來會有很大的收益。

六、領導的權變理論

“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。
1962年心理學家費德勒提出了一個“有效領導的權變模式”，即費德勒模式。費德勒認為，一個領導者，無論他采取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的人際環(huán)境相配合。它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結(jié)構和職位權力三個要素。費德勒模式的最大優(yōu)點在于它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同的領導方式能夠發(fā)揮領導效能的情境。
上世紀70年代初，加拿大多倫多大學教授豪斯提出通路目標理論。該理論認為，領導是一種激勵部下的過程，領導方式只有適用于不同的部下和環(huán)境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產(chǎn)的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要，幫助職工通向自己預定的目標。
1973年，佛魯姆和耶頓又提出了“領導—參與”模式。這種模式指出，領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地參與決策。
20世紀80年代，一種名叫“Heller-Wilpert”的新的權變模型的提出，在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理功效之間的相互作用關系。同時分析了各種權變量對決策行為及其結(jié)果的影響，在他人研究的基礎上提出了“影響權力連續(xù)體”的概念。這種權變模型認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。
越來越多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決于個人的品質(zhì)、才能，還取決于他所處的環(huán)境。

七、案例分析：從許三多與成才看勝任力結(jié)構

看過《士兵突擊》的人都知道，許三多和成才是兩個多么不同的人，但是他們又有著緊密的聯(lián)系，因為他們來自同一個地方，他們是親密的朋友，他們同時穿上軍裝，他們有相似的成長經(jīng)歷等等。用管理學的話說，這兩個人的勝任力結(jié)構分別是怎么樣的？
勝任力包括六個方面：知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機，其中知識、技能是顯性的小部分，而其他更大的部分是隱性的，也是對勝任力更加起決定意義的部分。我們把模型簡化一下，將勝任力主要分為三類：
⑴知識。員工通過學習和以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、規(guī)則和對事物的看法等，如專業(yè)知識、管理知識或商業(yè)知識等。
⑵能力。指員工為實現(xiàn)工作目標而需要掌握的各種能力，如專業(yè)能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際關系能力或應變能力等。
⑶素質(zhì)。指更加源于人內(nèi)在特質(zhì)的東西，包括人的動機、品質(zhì)、態(tài)度、價值觀、自我認知與社會角色等，例如敬業(yè)、誠信、意志力、嚴謹或主動性等。
我們可以把軍隊看成一個組織，那么許三多和成才誰是這個組織里的好“員工”呢？
⑴在“知識”層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。
⑵在“能力”層面，兩人有一定的差異，主要集中在“分析判斷能力”、“團隊合作能力”和“人際關系能力”，而在“軍事專業(yè)能力”、“學習能力”和“執(zhí)行力”方面基本沒有太大差異?？傮w上，兩人的能力結(jié)構比較接近。
⑶在“素質(zhì)”層面，兩人的差異是很大的，尤其體現(xiàn)在“意志力”、“忠誠”、“責任心”、“誠實善良”、“原則性”等方面。許三多之所以能取得各項成就和獲得大家的普遍認可，印證了隱性能力是真正決定一個人是否能勝任的關鍵。
許三多是一名好“員工”，每一個企業(yè)都期望能擁有好員工，但好員工并非天生，需要一個科學合理的人力資源管理環(huán)境來孕育，那就是科學的“選人、用人、育人、留人”體系。基于崗位勝任力模型的人力資源管理體系，必將成為現(xiàn)代企業(yè)進一步提升核心競爭力的法寶之一。

一、選什么樣的人合適

也許面試是你評價應征者的機會。為了在眾多的應征者中找到最合適的人選，你可以對他們進行橫向比較，安排一些實際工作的測試來考查應征者的技能。
記?。耗阈枰氖且粋€能把某個特定職位干好的人，最重要的是應征者的能力是能夠切合有關工作的需要。如果你決定對應征者進行測試，請從有關工作的各個方面小心考慮，使測試的內(nèi)容與實際工作內(nèi)容盡量相近。
如果你有意與咨詢?nèi)寺?lián)系，最好事先準備一張清單，列出所有要問的問題，例如應征者是否守時或者他是否能準時完成工作等等。一般來說，首先問一些工作有關的問題，如他和應征者認識了多長時間以及彼此熟悉的程度等等，然后就一些書面資料針對應征者的優(yōu)點及缺點作進一步的了解。接下來的話題可以接觸到對方的一些興趣愛好，譬如他提及的“慈善活動”具體指什么，他是否真的投身其中，以及從事的時間長短等等。
你不妨找出兩名最佳人選（其中一位是備選人），然后將他們的總分和你對他們的印象作比較，不過這在很大程度取決于你對他們的滿意程度。如果有其他的同事一起參加面試的話，不妨聽聽他們的意見。最后你應在綜合考慮應征者的能力和性格之后才做出決定。另外，如果你沒有最終發(fā)言權，則應將資料一并交給上司，并等候他的意見。

二、招聘員工的七個原則

1．雙向選擇原則
用人單位根據(jù)自身發(fā)展和崗位的要求自主地挑選員工，勞動者根據(jù)自身能力和意愿，結(jié)合勞動力市場供求狀況自主選擇職業(yè)，即企業(yè)自主選人，勞動者自主擇業(yè)。雙向選擇原則一方面能使企業(yè)不斷提高效益，改善自身形象，增強自身吸引力；另一方面，還能使勞動者為了獲得理想的職業(yè)，努力提高自身的知識水平和專業(yè)素質(zhì)，在招聘競爭中取勝。
2．效率優(yōu)先原則
效率高的一方能在激烈的市場競爭中贏得主動權，人員招聘工作也不例外。效率優(yōu)先在招聘中的體現(xiàn)就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问胶头椒ǎ诒ＷC招聘質(zhì)量的基礎上，盡可能降低招聘成本。一個好的招聘系統(tǒng)，能夠保證企業(yè)用最少的雇傭成本獲得適合職位要求的最佳人選；或者說，以盡可能低的招聘成本錄用到同樣素質(zhì)的人員，即體現(xiàn)效率優(yōu)先原則。
3．發(fā)展?jié)摿υ瓌t
發(fā)展?jié)摿υ瓌t即組織所招聘的員工，不僅要看其綜合素質(zhì)與現(xiàn)時職位的符合程度，更重要的是要重視其具備的可持續(xù)發(fā)展、可開發(fā)的潛力。
4．確保質(zhì)量原則
一般來說，選聘人員時應盡量選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才，但也不能一味強調(diào)高水平，而應當是人盡其才、用其所長，并保證整個企業(yè)人力資源結(jié)構的合理化。而且要求員工隊伍內(nèi)部保持最高的相容度，使群體成員之間心理素質(zhì)差異得以互補，形成群體優(yōu)勢。
5．按需招聘的原則
按需招聘的原則是指招聘一定要根據(jù)組織工作的實際需要和未來的實際需要制定招聘政策。
6．重點招聘原則
在組織人員的招聘過程中，要堅決貫徹“二·八定律”，要盡量招聘屬于20％的重點人才。
7．公平公正原則
對應聘者一視同仁，人員招聘應該根據(jù)考核結(jié)果擇優(yōu)錄用。

三、面試技巧

雖然我們相信大多數(shù)人在履歷中做到實事求是，但也不排除個別人報喜不報憂的可能，因此這一點對管理人員來說不容忽視。
1．評估履歷
一份好的履歷力求簡潔，一般不超過兩頁。應征者的受教育程度和工作經(jīng)驗一般是按照倒計時的方式（從最近的到最初的）羅列出來的，以強調(diào)其近況，并且突出點明有關特長。陳述履歷的方法很多，但最關鍵的一點是組織是否合理，是否易于理解。
2．評價應征者
評估應征者時，你不妨將應征者的標準分為兩類，即基本要求和優(yōu)先條件。其次再看看對方有沒有什么性格與技能上你所欣賞的優(yōu)點。正式確定面試者名單之前，仔細地考慮好標準的劃分，確定什么是必需的，什么則是優(yōu)先考慮的。
3．控制面試的局面
仔細地安排好面試的各個步驟，以便在特定的時間內(nèi)能面面俱到。同時你應具備轉(zhuǎn)換話題并及時控制時間的能力，尤其是在遇到那些在自己感興趣的話題上滔滔不絕的人的時候。
4．閱讀身體語言
對于主試者來說，學會閱讀身體語言尤為重要。注意觀察應征者的身體姿勢、雙手和雙腿的動作以及他們的眼睛，你一定能從中獲取很多微妙的信息。從某種程度上來說，身體語言所傳達的信息更來得真實可信，因為它是一種本能，應征者難以掩飾或偽裝，你可以知道他們是否“言行一致”。

四、好的員工是公司的財富

安德魯·卡內(nèi)基說：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們就會有一個更好的局面。”
管理者首先應該讓自己的員工產(chǎn)生夢想，然后讓他們重視自己的生存價值，最后確定他們的夢想，并為夢想而奮斗，從而也實現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。
管理者還必須尊重員工的人性，員工內(nèi)心感到快樂幸福，才會對自己的工作崗位有信心，做好自己的崗位工作。
管理者必須加強培養(yǎng)員工的歸屬感。員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現(xiàn)在員工的工資和福利。然后是個人的期望，這是賦予員工歸屬感的重要內(nèi)容。管理者提供機會帶動員工增強能力，企業(yè)增強魅力，是吸引人才的重要手段。
管理者還需要特別注重每個員工的興趣，興趣是最好的老師，分工與興趣特長吻合，這樣更能盡職做好自己想做的事情。擅長搞管理的盡可能去挖掘、培養(yǎng)他的管理能力，并適當提供管理機會；喜歡鉆研技術不要安排做管理工作……讓員工做自己喜歡的工作，保質(zhì)保量完成工作任務，給自己和企業(yè)共同帶來財富。

五、不合格員工的昂貴代價

企業(yè)中，員工的貢獻率是有很大差異的。一般可以劃分為五種。
第一種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中40％的效益，這些人的文化素質(zhì)高，對企業(yè)忠心耿耿，任勞任怨，創(chuàng)造性地忘我勞動，實干精神強。
第二種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中30％的效益，這些人有某些方面的特殊才能，這些人能做好本職工作，但他們沒有人盡其才，或者是沒有認同企業(yè)的目標或管理體制，他們的才能沒有完全發(fā)揮出來。
第三種是大約20％的人創(chuàng)造了企業(yè)中20％的效益，他們多數(shù)是有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ娜?，少?shù)是已經(jīng)達到了平衡點的人。
第四種是大約30％的人可能只創(chuàng)造了百分之幾的效益，他們無所事事，基本沒有多大貢獻，屬于管理中的“工資小偷”，是管理漏洞的產(chǎn)物。
第五種是不合格的員工，在企業(yè)中約占10％，他們談不上對企業(yè)作貢獻，某些時候甚至還損公肥私，或者因為個人過失讓企業(yè)利益受損。及時發(fā)現(xiàn)并淘汰這部分人是管理中的重點問題。
企業(yè)中，最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們創(chuàng)造的價值遠遠大于他們所分配到的價值；相反，不合格員工的代價是非常昂貴的，因為他們工作不力給公司帶來的損失往往是不可估量的。
把人才放在能夠最大限度發(fā)揮他們能力的位置，對敬業(yè)精神良好但崗位技能不合格的員工培訓，剔除各方面素質(zhì)綜合衡量最差的員工，企業(yè)才會擁有良好的員工隊伍。

六、選擇對員工的輔導方式

有時候人們希望得到明確的指示，他們希望你能明確地回答他們提出的問題。但另一些時候，在個人發(fā)展問題和工作目標問題上，他們卻希望與你進行討論。因此，應采用最能滿足受輔導者需要的輔導方式。
“推式”（Push）輔導和“拉式”（Pull）輔導是兩種截然不同的輔導方式?！巴剖健陛o導近似于教導。在“推式”輔導中，你向受輔導者提供明確的答案，并告知他們實踐其技能的方法；而“拉式”輔導則強調(diào)開發(fā)受輔導者的潛力。采用前一種輔導方式時，你是談話的主角；而采用后者時，你則轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽者。兩者皆可在輔導中加以采用，資深的輔導者甚至可以隨意地交替使用。
在個人發(fā)展的初始階段，受輔導者往往缺乏信心、能力不足。在這個時期應采用“推式”輔導?！巴剖健陛o導的優(yōu)點是快捷。它向受輔導者提供了解決問題的答案，而且循序漸進。缺點是使受輔導者依賴于你給出解決問題的辦法。采用“拉式”輔導時，輔導者鼓勵并幫助員工找出答案，傾聽他們的意見后進一步分析問題，幫助他們找到解決問題的方法。這種方式能使受輔導者覺得自己對事情的結(jié)果負有責任，從而積極主動地投入工作。
“拉式”輔導可能令習慣于填鴨式教育的人感到不適應。雖然采用“拉式”輔導時輔導者需要花較多的時間和精力，但是就其對員工工作投入程度產(chǎn)生的作用來看是絕對值得的。當受輔者自己找出解決的方法時，便會更積極地去實現(xiàn)目標。而采用“推式”輔導時，要確保受輔導者能模仿技能或工作的步驟。

七、為交流做好準備

輔導可以是自發(fā)的，也可以是正式安排的。培訓可以是一次性的，也可以是長期的多次聚會。它可以是應受輔導者的要求而進行，也可以是輔導者要求的。無論是哪種情形，雙方務必明確輔導交流的目的。
進行輔導的時機成熟以后——良好的輔導關系建立起來，并擁有發(fā)展的機會和積極上進的團體成員。下一步就可以尋找機會輔導員工了。當員工找你討論晉升的可能性，或者當你注意到某個員工在完成任務過程中遇到困難時，你可以對他們進行輔導。當你發(fā)現(xiàn)適當?shù)臅r機，或者發(fā)現(xiàn)員工需要你的輔導時，應隨時提供輔導。
一旦進行輔導的時機成熟，輔導者和受輔導者應明確他們要做的事情，以及輔導將怎樣進行，在何地進行和在何時進行。如果員工提出了可通過輔導解決的問題，應詢問他們是否愿意花時間和你就此進行探討。如果你發(fā)現(xiàn)一個急需重視的表現(xiàn)問題，應向員工表明你會和他們一起尋找解決問題的辦法。無論出現(xiàn)哪種情況，一定要向員工闡明輔導交流能帶來的幫助，并清楚你要做的工作。
在非辦公場所進行輔導時氣氛更加熱烈。
輔導交流應該不受干擾。
沒有必要說出來“做輔導”。

八、探究不同的輔導方法

在探尋實現(xiàn)目標的新思路時，充分利用人們的才干與能力。當你詢問別人他們最喜歡的東西是什么時，他們通常會把自己的長處告訴你。在他們回答的時候，要留意他們感興趣或熱衷的東西。這是發(fā)現(xiàn)他們的長處和嗜好的最佳方法。在聚會中談論一些與工作有關或無關的事情也可以發(fā)現(xiàn)別人的才干，因為受輔導者會很自然地談到他們喜歡的或者感興趣的東西。一旦確認受輔者的確具備某種技能，就應考慮把他們的特長在將來加以利用，創(chuàng)造出佳績。這也是創(chuàng)造性地把人們的長處和未來的任務或項目聯(lián)系起來。增強受輔導者對表現(xiàn)好壞的識別能力，使受輔導者學會認識自己的成績，并能在特定的情況下采取適當?shù)男袆?。例如，當受輔導者和一個不好相處的同事打交道時，讓他別忘了那個同事也有好相處的時候。最后，受輔導者將學會反思個人的成績。
高期望值總會帶來好成績。對成功進行假設，可選擇的話語有：“當你充滿信心地走進會議室時，你在想些什么？”或者“當你把困難和客戶討論之后，這對你有何影響？”此類提問可以帶來成功和好結(jié)果。人們往往接受正面的期望，并有可能將它付諸實現(xiàn)。
對于那些不太了解輔導的人來說，輔導這種現(xiàn)代管理方法可能會引起他們的擔心或懷疑。因此，必須向他們解釋輔導的益處，糾正他們對輔導的錯誤理解，從而消除他們的誤解。
只有參與雙方互相信任，輔導才能生效。輔導者務必使受輔導者坦率、誠實地說出自己的想法，反過來，受輔導者也需要感覺輔導者的忠實可靠，而且樂于了解自己。如果團隊或者團隊的管理人員言行不一致，員工就會對他們產(chǎn)生懷疑。如果發(fā)生這樣的情況，應做好向員工解釋的準備。
要記?。?BR>——鼓勵員工說出他們的顧慮，在團隊中提倡開誠布公的態(tài)度。
——輔導的速度應由受輔導者決定。
——消除意見分歧。
——如果你言行一致，可以避免員工產(chǎn)生不滿情緒。
員工拒絕輔導最常見的原因在于誤解。幫助員工認識到輔導是專門為幫助他們?nèi)〉贸晒ΧO計的，要強調(diào)輔導能幫助他們，并能使他們的能力在團隊中得到承認。此外，弄清楚是否有必要作輔導也很重要。通常不需要輔導有上進心又能干的員工，可以讓這類員工擬定他們的長遠目標，并在此基礎上確定輔導目標。

一、知道下屬需要什么

激勵員工，不論針對個體還是針對團隊，要產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個人動機。
什么是激勵？激勵的藝術，在于學習如何影響個人行為。一旦明白了這點，你就容易獲得一個讓公司和員工都滿意的成果。
激勵是一種行動的意志力。過去，激勵可以由外而內(nèi)加以灌輸，但是今天我們知道，每個人被激勵的方式各不相同。所以在工作場所中，你必須將員工的個人動機與公司的需要相結(jié)合，才能影響你的員工。
啟發(fā)員工全部的潛能，公司必須放棄“命令和控制”的念頭，轉(zhuǎn)向“建議和同意”的激勵路子。這種改變，需要公司了解到獎勵會比威脅處罰更具成效。
懂得自我激勵才能持久。信任員工憑借他們自己的動機去工作，同時鼓勵他們擔負起整個工作的責任，這是啟發(fā)員工激勵自我的好方法。而對于較為消極的員工，也要想辦法找到鼓勵他們的方式，同時盡可能幫助他們。本身具有高度積極性的員工，通常也可以為公司提供在商業(yè)競爭中的一些新啟示。

二、知道要激勵誰

激勵過去通常只有一個方向：以上對下，上司鼓勵下屬。但是現(xiàn)在卻不同了。在一個善于管理的公司，員工能做的事不僅僅只是接受命令，所以上司必須調(diào)整自己，鼓勵同事與你一起分享工作中的樂趣，從而使得與你一起工作的同事能和你通力合作。
作為管理人，你一定要善于運用激勵技巧。這不僅影響你的下屬，而且也影響你的同事以及高級管理人。
而作為高級管理人，讓上司意識到，你的希望和他們的目的相吻合。例如，利用新的系統(tǒng)改善管理體系。
作為同事，要讓其他同事覺得，他們的所作所為正在幫助、支持你。例如，為了節(jié)省辦公室開銷，做出跨部門的聯(lián)合計劃。
而作為下屬，要從激勵中認識到，聽從你的意見可以獲得成就感。

三、實行多種激勵方式

在物質(zhì)生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，年薪多少。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內(nèi)換四五家的并不在少數(shù)。
這讓很多管理人員誤以為錢是所有問題的答案。優(yōu)厚的薪資當然重要，但是員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢，但一定要花心思。除了金錢之外，還有很多激勵手段可以使用。
很多老板根本不知道員工要的是什么，他以為只要加薪就能留住人。其實，在人的基本需要被滿足后，他們的需求就會發(fā)生轉(zhuǎn)移。
管理人員在激勵員工時，一定要緊緊抓住這一點，只有這樣才能把工作做好。
然而，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。說來說去，如果把員工的工資減半，他肯定怒火萬丈，而即使給員工工資加倍，他也不會一下變得更積極、更勤奮或更有才干。
金錢激勵法并非是唯一完全引爆員工干勁和雄心壯志的萬靈丹。金錢的效力有一定的限制，單靠金錢這一項誘因并不足以完全引發(fā)員工的工作動機。金錢只有和其他引發(fā)動機的因素整合起來，才能達到最好的激勵效果。
比如，員工很重視與工作伙伴之間的關系，這就不是金錢能完成或取代的。再者，金錢不能激勵員工的另一個理由，則與心理因素有關。一般人在達到一定經(jīng)濟水準之后，便會轉(zhuǎn)而追求其他方向的滿足，對他們來說，那些東西比金錢更具價值。
真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后。美國心理學家、管理理論家、行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格經(jīng)實驗得出結(jié)論：在所有因素中，金錢僅列第六。
在過分依賴金錢進行激勵方面，“現(xiàn)代管理學之父”德魯克的觀點也許是最根本的。他指出，經(jīng)理人必須真正降低物質(zhì)獎勵的必要性，不要把它們當成誘餌。物質(zhì)獎勵大幅增加，可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報。

四、如何面對工作情緒低落的員工

不管多么努力想防止員工的工作情緒低落，你不一定總能成功。對待工作情緒低落的員工，必須視情況而定。因為員工個性不同，產(chǎn)生的沖突需要用不同的方式處理。
在著手解決問題之前，你必須要了解員工工作情緒低落的原因。它可能是因為壓力、情緒或是身體上的病痛所引起的，也有可能是工作本身的一些問題，或是員工的做事方法不對。事先和這些員工面談，以便找出真正的原因，然后找出正確的解決之道。
例如替工作量超大的員工安排分工。又如果你的兩個員工老是有沖突，那么你應該移除引發(fā)兩人紛爭的誘因，并且以合作的方式加以取代。第一步是將兩個人移入大型的團隊中，堅決要求他們應當一起合作，而不要互不理睬；其次是讓兩個人交換工作，讓他們了解彼此的工作。如果這些方法都失敗了，那就永遠地將這對冤家分開，以免他們影響整個小組的成員。
有些公司為此設立了咨詢服務，它讓員工可以面對公正、富有同情心的聆聽者，講述他們的意見。理想的咨詢者應該來自公司外部，如果別無選擇，必須利用公司內(nèi)部員工的話，他們一定不可以與被咨詢者有任何工作責任上的關系。切記，年長或是經(jīng)驗豐富的成員，可能更愿意和年齡與經(jīng)驗相當?shù)淖稍冋哂懻摗?/P>

五、建立無責怪的企業(yè)文化

每個擔負責任的人（包括你自己）一定要能接受自己的失敗。為了能夠有效地激勵員工，你必須建立一個不需要為失敗而遭到責怪的文化。一定要將錯誤辨識出來，以便作為獲取成功的基礎。
在委托責任之前，應評估整個情況，惟有在成功的可能性很大的情況下，才將責任委托給對方。
失敗的教訓是相當珍貴的，不僅對身在其中的個人是這樣，對整個公司來說也是如此。討論失敗的原因，才可以減少錯誤，同時強化自身走向成功之路。對于員工的失敗，要以建設性的眼光和同情心來看待，這才能激勵員工。但是一定要讓員工知道，對錯誤的容忍也有它的底線，如果不斷犯下相同的錯誤，是無法自圓其說的，這表示他或她并沒有從失敗中吸取教訓。

六、鼓勵自發(fā)精神

一個顯示高昂士氣的征兆，就是有很豐富的自發(fā)精神。員工具有自發(fā)性的能力，你對他們的期待愈高，他們的付出就愈多。設下較高的期望，你會發(fā)現(xiàn)員工能勇于接受挑戰(zhàn)。但是高期待必須實際可行，不然只會打擊士氣。鼓勵員工不斷改進，直到這種習慣成為公司的第二本性為止。
為了激勵員工，也為了改進運營狀況，你需要讓員工積極發(fā)表意見。當你找到了一個想采用的意見，就讓那位提意見的人參與整個行動的過程。這是因為這位成員可能對自身所提的意見最熱心，同時會有很高的動機去看見它付諸實行。他或她可以執(zhí)行整個任務或其中的一部分，但是實行這個任務還是大家的責任。
一旦你鼓勵員工發(fā)揮自發(fā)性和設定新目標，所有表現(xiàn)應該隨之改進。詢問表現(xiàn)良好的同事的意見，而且確實去實行。整個調(diào)查和更換系統(tǒng)的工作，會大大激勵員工。若由員工自己來設定高目標，那更會是最好的激勵。

七、激勵的六大作用

美國企業(yè)家艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性?！?BR>人都有惰性，只有激勵才能讓員工士氣高昂，使之成為一個真正的人才。激勵是一種神奇無比的力量，它能使你率領的團隊實現(xiàn)你想要的任何目標和計劃，它是企業(yè)得到更快發(fā)展的必要條件。管理的重要功能就是激勵，就是發(fā)揮員工的力量，減少其弱點。如果說取得成功有什么秘訣的話，那就是真誠地欣賞員工，喚起員工的渴望。
對企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下六個方面的作用：
● 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑等，形成面向社會的競爭激勵，能夠吸引企業(yè)需要的人才。
● 開發(fā)員工的潛在能力。促進在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。
● 留住優(yōu)秀人才。德魯克認為，每一個組織都需要三方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織都注定是失敗的。因此，每一位管理者必須在這三個方面都做出貢獻。其中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就在于激勵工作是否到位。
● 營造良性的競爭環(huán)境。科學的激勵制度包含一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在競爭性的環(huán)境中，員工會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。
● 提高員工的工作績效。員工的工作績效取決于他的能力和積極性及環(huán)境的影響。實驗證明，未受激勵的員工，其能力只能發(fā)揮20-30%；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，能力的發(fā)揮程度可以達到80-90%，人們將這種關系描述為如下公式：工作成效=工作能力×工作積極性 在決定工作成效的因素中，能力自然是最基本的，然而工作的積極性則是最活躍、最積極的因素。一個人的能力變化是比較緩慢的，而工作積極性的高低常常可能在短期內(nèi)發(fā)生較大變化，從而對工作成效產(chǎn)生重大影響。從這個意義上講，工作積極性是提高工作成效的關鍵因素。
● 通過激勵可以搭建堅實的組織結(jié)構。激勵除了能為企業(yè)、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結(jié)構來看，激勵還能為公司搭建堅實的組織結(jié)構。
企業(yè)通常都是金字塔形的結(jié)構，最高一層是決策層，中間是管理層，最基礎的是員工的層面。員工不努力的主要原因，恰恰是沒有受到良好晉升機制的激勵造成的。因此，激勵可以為公司搭建堅實的組織結(jié)構。

八、激勵下屬的五項原則（1）

巴斯夫是全球最大的化工公司，被美國商業(yè)雜志《財富》評為“全球最受贊賞化工公司”，同時在德國所有公司的跨行業(yè)評比中名列第二。巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細化學品以及原油和天然氣等。它在39個國家設有350多個分廠和公司，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的規(guī)范體系。
第一，職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。
第二，論功行賞。職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。
第三，通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領導工作的人才，提供廣泛的訓練計劃，由專門的部門負責管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。
第四，不斷改善工作環(huán)境和安全條件。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。
第五，采取合作態(tài)度的領導方法。在處理人事關系中，激勵勞動力的最主要原則之一是采用合作態(tài)度的領導方法。如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人解決。
如果把巴斯夫公司激勵員工的整個范疇簡單地表達出來，那就是“多贊揚，少責備”。他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的幾率也就越高，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤的人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。在這種情況下，最“優(yōu)秀”的雇員當然是什么事情也不做的人了。
從巴斯夫的案例，我們可以進一步確認有效發(fā)揮激勵機制的五項原則。
原則一：充分考慮個體差異
企業(yè)員工因為年齡、成長經(jīng)歷、教育背景以及思維方式、推理分析能力的不同，表現(xiàn)出十分明顯的個體差異性，相同的激勵措施應用到不同的員工身上，所起到的激勵效果也不盡相同。為了讓每一位員工的聰明才智與個人潛能都能得到充分地發(fā)揮與釋放，企業(yè)管理者應該實行有層次的差異化激勵政策。如有較高學歷的下屬一般比較注重自我價值的實現(xiàn)，應注重實行非物質(zhì)激勵；對學歷相對較低的員工則首先考慮滿足其基本需求的物質(zhì)激勵。
原則二：體現(xiàn)公平公正性
激勵制度的制定一定要體現(xiàn)公平、公正的原則。一個人對所取得的報酬是否滿意，不僅要與他的勞動貢獻相比較，而且還要與他人或歷史情況進行比較。管理者在應用激勵政策時，一定要本著一顆公平、公正的心，不帶有任何偏見和喜好，不表露出任何不公的言語和行為。
原則三：物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合
一手締造了中國漢字激光照排系統(tǒng)的王選說：“只對員工進行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民、不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié)合?！逼髽I(yè)領導者重視物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合，就能把員工的積極性真正調(diào)動起來。

八、激勵下屬的五項原則（2）

原則四：個體激勵與群體激勵結(jié)合
無論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，優(yōu)秀員工的脫穎而出都離不開班組、部門崗位的支持與促進。優(yōu)良的群體環(huán)境是員工成長進步的先決條件。在實施激勵政策時，正確處理好激勵個體與激勵群體的關系，有助于發(fā)揮員工與集體的互促共進作用。如果忽視個體作用，只注重對群體的激勵，可能造成干好干壞一個樣的平均主義；相反，如果過分強調(diào)個體貢獻，不顧及群體因素的存在，容易影響大家的積極性，形不成工作合力。
原則五：正面激勵與負面激勵結(jié)合
獎勵和懲罰都會直接影響激勵效果。在企業(yè)的管理實踐中，應堅持以正面激勵為主、負面激勵為輔的原則。在運用處罰手段的時候，要努力通過負面激勵達到正面激勵效果。如果過多地運用負面激勵，就有可能使員工產(chǎn)生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認真地分析總結(jié)，反而視為故意找茬，導致員工與上級領導之間的關系越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業(yè)在合理運用懲罰教育的負面激勵手段的同時，應提倡多用積極向上的正面激勵，以保持員工隊伍的蓬勃朝氣與昂揚斗志，形成凝聚力，創(chuàng)造團結(jié)拼搏的良好局面。
完善有效的激勵機制應該是既具有物質(zhì)激勵的合理性，又兼?zhèn)渚窦畹挠行?，并做到多方面的平衡與結(jié)合。這需要企業(yè)管理者深入了解員工從物質(zhì)到精神各層面的需求，然后根據(jù)不同的人、不同的工作崗位、不同的時段特點，采取靈活多樣的激勵手段，并盡可能地把激勵的手段、方法與激勵的目的結(jié)合起來，達到最佳的激勵效果。
原則五：正面激勵與負面激勵結(jié)合
獎勵和懲罰都會直接影響激勵效果。在企業(yè)的管理實踐中，應堅持以正面激勵為主、負面激勵為輔的原則。在運用處罰手段的時候，要努力通過負面激勵達到正面激勵效果。如果過多地運用負面激勵，就有可能使員工產(chǎn)生較大的抵觸情緒，對自己的過失或不足不僅不去認真地分析總結(jié)，反而視為故意找茬，導致員工與上級領導之間的關系越來越緊張，員工的工作熱情與積極性直線下降。因此企業(yè)在合理運用懲罰教育的負面激勵手段的同時，應提倡多用積極向上的正面激勵，以保持員工隊伍的蓬勃朝氣與昂揚斗志，形成凝聚力，創(chuàng)造團結(jié)拼搏的良好局面。
完善有效的激勵機制應該是既具有物質(zhì)激勵的合理性，又兼?zhèn)渚窦畹挠行?，并做到多方面的平衡與結(jié)合。這需要企業(yè)管理者深入了解員工從物質(zhì)到精神各層面的需求，然后根據(jù)不同的人、不同的工作崗位、不同的時段特點，采取靈活多樣的激勵手段，并盡可能地把激勵的手段、方法與激勵的目的結(jié)合起來，達到最佳的激勵效果。

一、認識一支團隊

團隊是由各種角色構成的，角色的價值在于承擔分工所賦予的使命。一個團隊要能發(fā)揮最有效的作用，需有人擔當好幾個關鍵角色。這些角色包括協(xié)調(diào)人、出謀劃策者、批評者、公關、執(zhí)行者、領袖及監(jiān)督者。雖然你應該找的是有能力完成團隊任務的人，但是在選擇人選時，如果能將這些角色記在心里，相信對你會很有幫助。不要忘記團隊最重要的作用就是完成任務、達成目標，但也要記得友善、開朗的個性以及與一群人一起工作的能力和意愿，對每一位團隊成員來說，都是不可或缺的性格特質(zhì)。
將一個人擺在不勝任的位置是他和團隊的共同損失，但也有人能同時扮演團隊中的多個角色。

二、成功團隊的基本特性

看過電視劇《亮劍》的人都記得，主人公李云龍是一個充滿個性魅力的將軍，他說：“遇到高手與你過招，只要你敢于亮劍，輸了不可恥?？蓯u的是你不敢拔劍。狹路相逢勇者勝?！彼木裉刭|(zhì)深深影響著獨立團，這支英雄的團隊即便戰(zhàn)斗至最后一個人，這種精神也會迅速復制。它是一種特質(zhì)，一種根植于思想深處的魂，他塑造的這個團隊，就是一個成功的團隊。
從企業(yè)角度來看，成功團隊普遍具有下列特性。
1．清晰的目標
這個特征可以說是一個團隊的基本要素，每個團隊都有一個清晰明了的目標，并且這個目標要被團隊的所有成員接受和認可，只有這樣整個團隊才能擰成一股繩，齊心協(xié)力、共同為完成這個目標奮斗。如果這個目標能夠與每個成員的個人目標完美結(jié)合，那么就更能充分調(diào)動員工的積極性。
2．互相團結(jié)和信任
成員間的團結(jié)和信任可以說是所有完美團隊的共有特性，只有這樣我們所有的人才能在分派任務、設定計劃、職權劃分、相互溝通和協(xié)同工作時保持足夠的尊重和信任，都會認真思考其他成員提出的問題和看法、認真反思自己可能存在的問題和缺點，充分提高每個成員的工作積極性和技術水平，尊重和體現(xiàn)每個成員的自我價值，使每個成員都有幸福感和歸屬感。
3．相關的技能
任何一個團隊在技術上都會有他們的強項和弱項，每個較大的團隊里不是每個成員都能熟練精通所有的技術，但關鍵在于能夠找準合適的位置，并做好人員之間的合理搭配。掌握了相關技能的不同性格不同能力的人互相搭配協(xié)同工作，就能提高工作效率和降低團隊內(nèi)部誤解和矛盾。
4.良好的溝通
這個特性對于每個團隊來說都是一個至關重要的特點，團隊成員之間良好的恰當?shù)臏贤梢约訌妰?nèi)部團結(jié)、化解內(nèi)部矛盾、減少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成員的意圖、充分理解客戶的需求和各模塊之間的協(xié)同性、大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)進度，同樣也就提升了團隊的工作效率和企業(yè)業(yè)績。
5.一致的承諾
一個人要有誠信，一支團隊更需要有誠信。對外，由于你的誠信度高，客戶和公司更愿意把項目和任務交給這個團隊，因此團隊就能創(chuàng)造更多更高的效益，團隊成員利益就能得到保障甚至得到更多的利益；對內(nèi)，由于誠信度高，團隊成員無需為工作以外的事情擔憂或浪費精力，就更能發(fā)揮自己的積極性和主動性，提升工作效率和開發(fā)進度，并以作為該團隊的一員而感到驕傲。
6.靈活的應變能力
一個團隊要盡可能地去適應各種各樣的與自己團隊定位不沖突的任務，并不斷地學習和跟蹤新技術、新技能和新知識，這樣團隊的適應性強，可承接的任務范圍廣，團隊的生存能力就更強。
7．恰當?shù)念I導
最勝任的團隊領導者不是最強悍的控制者，他不僅要指定團隊方向，設定短期目標和長期目標，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制團隊內(nèi)外的所有關系、任務和資源，并能夠在團隊陷入困境時帶領大家走出困境，同時還要能夠為大家?guī)碡S厚的利益。恰當?shù)念I導的含義還包括，領導者能夠善于擔任教練和后盾的角色，對團隊提供指導和支持，既能夠妥當?shù)匕l(fā)號施令，更能夠為團隊提供周到細致的服務。
8．外部和內(nèi)部支持
所謂外部支持就是建立這個團隊所需要的軟硬件資源要到位，內(nèi)部支持則是團隊的人員搭配要合適，各項機制運行正常，比如具備準確的項目風險和成本審核機制、公平的績效考核機制、及時的沖突解決機制、適當?shù)呐嘤柡图顧C制、良好的上下和平行溝通機制、合適的人員調(diào)配機制等等。

三、建立團隊的四個法則

成立一支團隊是領袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。
1．設立目標
你為何成立這支團隊？團隊的目標在哪里？
團隊為目標而存在。所有的團隊成員必須一致同意工作目標的定義，你可以根據(jù)團隊目標來選擇成員。
2．建立團隊互信
成功的團隊合作最重要的特點是依賴。團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信。可通過授權、開放透明的行事方式及意見、允許資訊的自由流通來促進相互信賴。
3．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權力，激發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。
4．平衡團隊
在團隊發(fā)展的不同時期會有不同的具體目標，團隊的結(jié)構與配合方式都會隨之變化，這就需要保持團隊成員之間工作分工和勞逸狀態(tài)的平衡，以及付出和回報之間的平衡。協(xié)調(diào)穩(wěn)定的團隊，最關鍵的外在指標就是具有良好的平衡狀態(tài)。

四、分析團隊能力

好領導者會將團隊的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化，了解在團隊發(fā)展的各個階段中個人的反應和變化。
團隊成員間彼此必須能夠合作愉快，團隊中的負面行為需要及早改正，決不能任由其蔓延。不安定感是團隊杰出表現(xiàn)及優(yōu)質(zhì)管理的大敵。
團隊能力首先表現(xiàn)為管理者（領袖）的能力。一支團隊在其生命周期中會發(fā)生多次管理風格改變。要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，管理風格就必須能夠適應不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。堅強的領導是團隊合作、團結(jié)和有效的根基。任何計劃的形成階段總帶有實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。每個實驗都應以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤并且改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發(fā)生。
實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應該有所不同。
在團隊生命周期中的“醞釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在領導者和個別團隊成員之間，也可能發(fā)生在領導者和整個團隊之間或成員與成員之間。這些紛爭可能是情緒上的、關于事實的、建設性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。這就需要以開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。
在團隊的發(fā)展時期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團隊領導者主要扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發(fā)性的領導以維持團隊的動力；到了最后的動作階段，則要成為一位輔助者，幫助團隊向前推進。
團隊的能力還取決于這個團隊所能夠解決的難題。成功的團隊并非沒有難題，而是擁有解決難題的能力，把難題化解成為了一般的問題。因此，判斷一個團隊擁有什么樣的能力，主要依據(jù)不是這個團隊成立時間的長短和人員多寡，而是具有哪方面的綜合特長，善于解決哪類問題。

五、提升團隊表現(xiàn)

任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
好團隊中的成員與工作的關系是“擁有”——他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現(xiàn)標準。以一支采用了這種管理方式的制造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務，團隊成員可借研究他人的工作進展學到更多的經(jīng)驗及知識。
讓團隊負起完成任務的全部責任，這樣他們就能主動找出問題、分析根本原因和改善方法，進而推動工作提高，并有效避免問題再度發(fā)生。
當團隊發(fā)展到一定階段，就會產(chǎn)生因循守舊的局面，共性增加，個性減少。為了不斷地進步，一定要經(jīng)常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑，并設置一些機制性的原則，督促團隊追求完美，超越自我。
團隊是一個協(xié)作性的整體，承擔的任何工作都是為目標與結(jié)果而努力。因此，為了保證及時圓滿達成目標，需要隨時追蹤工作進度，一方面防止方向發(fā)生偏差，另一方面防范品質(zhì)低于既定標準，同時也可以有效控制團隊協(xié)作的效率。
成功的獎勵制度主要是為了激勵團隊以進一步提高整體表現(xiàn)。如果以目標和結(jié)果作為獎勵的依據(jù)，要讓所有的成員知曉評量的標準，知道期待他們達成的目標和對應的獎勵。只有這樣，獎勵才會變成一種激勵。
設定正確的獎勵系統(tǒng)需要兼顧團隊不同成員，還需要考慮與過去未來之間的關系。獎勵得太吝嗇，團隊士氣及努力狀況將會衰退；獎勵太大方，則難以為繼。倘若團隊在素質(zhì)表現(xiàn)及工作能力方面都有精進，那你可能就需要提高你的要求，同時設定更高的獎勵回報，以鼓勵他們繼續(xù)向自我挑戰(zhàn)，盡全力做出最好的成績。

八、如何改造落后的團隊

很多團隊因為組建匆忙，魚龍混雜，往往表現(xiàn)出問題不少。作為一個團隊領袖，不但要有統(tǒng)領團隊的能力，還要有訓練改造團隊的能力。改造落后的團隊，無疑是一個艱難的任務。重建團隊往往是新上任的團隊領導要面臨的第一任務。
首先什么也別做。當你首次接手一個士氣低落的團隊時，不要急于作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環(huán)境，了解有關團隊成員的基本情況，然后再考慮下一步。通常這類團隊的主要問題是不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團隊內(nèi)樹立起一個可以讓大家都引以為榮的代表人物。
在一個長期業(yè)績不佳的團隊里，表現(xiàn)不好的成員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新成員來替代這部分成員造成的混亂，不想在團隊內(nèi)部引起矛盾，但這是一個大錯。你不能指望這些表現(xiàn)差的成員。你的責任是讓這部分成員自己做出一個艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達到必要的標準，要么就請立即離開團隊。
比員工辭職這一問題更嚴重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：團隊中是否有某些隊員是你不愿意招募的？如果有，那么趕快讓這些成員做出上述選擇。
你要向成員傳達自己的工作要求，并不斷提高工作標準，這種標準應該包括成員的工作習慣、工作方式、工作成績。比如工作習慣標準包括銷售隊員是否每天早上九點準時到辦公室；工作行為標準包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績是否能完成一個月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，成員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除出團隊。另一種工作標準當然就是更高標準，作為獎勵隊員的依據(jù)。
在一個士氣低落的團隊，成員可能會對你的新措施表示懷疑，經(jīng)理是否真的要貫徹這些措施。如果你剔除了一個成員，這就向其他的成員發(fā)出了一個清晰而明確的信號：那些工作標準必須得到貫徹。如果不落實這些標準，那么制定的工作標準就沒有任何意義了。
每個成員都有自己獨特的需要，你有必要了解他們的需要并幫助他們實現(xiàn)這些需要。你要與每個成員個別談話，了解每一個人的一些真實想法、對公司有什么要求、該成員的過去等等。盡量把成員的個人需要和團隊的目標聯(lián)系起來。
另外，在團隊里還要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員在實現(xiàn)團隊的共同目標的前提下，開展內(nèi)部良性競爭。

九、如何管理團隊里的“刺頭”
相信在每一個企業(yè)、集體和團隊中都會有個別比較難管的員工，也就是通常所說的“刺頭”。在他們身上，有以下共同特點：
⑴首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗，有一定的工作資歷，在團隊中的成績不是最好的，但也不是最差的。
⑵這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎，恃才自傲。
⑶經(jīng)常和領導公開頂嘴，反對一些新的計劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負面影響作用。
⑷愛表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認人不認制度。
集體中出現(xiàn)這樣的員工，產(chǎn)生的原因一般有以下幾點：
⑴前任或前幾任領導一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習慣。
⑵公司越級管理現(xiàn)象嚴重，高層領導對其有重用之意流露，讓其目空一切。
⑶公司經(jīng)營不善，這類員工自認為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動自己。
⑷團隊氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴重，派系復雜，管理不公，處于人治而非法治階段。
⑸曾經(jīng)的領導“落野”者，當過領導，但卻不能客觀認識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認為升職無望而不求上進。
如果你的團隊中有這樣的員工，首先要有正確的認識：一、這樣的員工是完全可以扭轉(zhuǎn)過來的，并不是要非開不可或者一無是處，用得好，他們可以起到積極的帶動作用，并身體力行，甚至激發(fā)團隊斗志；二、要有容人之心，有時候適當?shù)淖枇κ欠乐狗复箦e的預防劑。
一個團隊，一個集體，不能一潭死水，不能沒有一點不同的聲音出現(xiàn)，這種聲音，既要有正面的響應聲音，也應該有負面的反對聲音，否則就只會是一言堂。正面的響應支持聲音可以激勵大家的積極性，提高士氣，負面的反對聲音可以讓你適度冷靜，避免極端個人主義思想的過度。但絕不能讓難管的員工肆無忌憚，若你對他一點辦法都沒有，讓他騎在領導的頭上，那么你的領導威信自然就會受到影響，工作成績也會大打折扣。適當?shù)臅r候必須要給他們念一念“緊箍咒”，讓他始終處于你的管控之下，然后慢慢引導、交心，促其發(fā)展和進步，只有這樣，才能讓其歸服你管，為你所用。在具體的“對陣”過程中，以下幾種辦法可以參考使用：
1．冷落法
在一定的時間范圍內(nèi)，尤其是在工作很忙，任務很重，所有集體成員都忙得不亦樂乎的情況下，對其不聞不問，也不分派任何工作，讓他自己去冷靜、思過，直到他實在忍不住找你來談話的時候，那么主動權就掌握在你的手中了。
2．打賭法
瞅準一個機會，在公共場合，當其再一次公開給你難堪的時候，或者說什么不可能的時候，突然發(fā)難，反將其一軍，變被動為主動，和他打賭，現(xiàn)場約定，賭注內(nèi)容要以工作為中心，賭的內(nèi)容就是其認為“不可能”（其實并非不可能，只是有一定難度）的事情。當然，作為領導，在選擇賭的事情的時候，自己心里一定要有必勝的把握，然后做出樣子給他看。
3．樹敵法
這類員工，一般屬于典型的“負面”代表，在一個集體中要平衡力量，而不能是一邊倒，所以作為領導，你就有必要給其樹立一個“正面”的代表，讓二者相互較勁，而你只要從中調(diào)和，平衡力量，讓他們二人去表演，而你就可以穩(wěn)坐中軍帳了。
4．打壓法
從集體中找一個平時很不受大家關注，但一直默默無聞、踏實努力工作的員工，私下幫助其出成績，不斷發(fā)現(xiàn)其身上的閃光點，在公開場合多次進行表彰獎勵，同時不指名點姓地批評“刺頭”的行為和做法，先把其囂張氣焰壓下去，并給自己找到合適的理由和支持者，讓大家看到你的公平、公正，然后靜觀其變，在其有一點點積極改進的時候及時表揚，慢慢讓其歸順你的管理。
5．交換承諾法
這類員工，一般都比較講信用，講義氣，認為懷才不遇或不得志，只要你有機會和其成為朋友，那么他一定會對你百依百順，并且赴湯蹈火，在所不辭。先取得其對你的好感，比如在其有難的時候，主動、無私給予幫助，再找機會進一步加深了解，增進感情，但須適可而止，不可讓其對你摸得太透，了解太多；然后就可以主動約其談心、談工作，然后直言不諱其缺點和不足，坦誠表達協(xié)助其成長，前提是他一定要好好表現(xiàn)、努力，但你的承諾到時也一定兌現(xiàn)。
6．集體剝離法
如前所述，這類員工一般都有一定的影響力，代表了某一群有消極思想的人的意見，只不過他是一個敢于說出來的人罷了。這種思想，不能讓其在集體中蔓延和擴大，所以可以采取以他為首，進行集體隔離，從大集體中剝離出來，讓其領導和管理，但對他要提出一些要求，給予一定的權力和承諾，滿足他當官的愿望，讓其帶動這一部分人創(chuàng)造積極的局面。
通過以上做法，相信一定可以收到比較好的效果，解決管理中常見的頭痛問題，當然，如果還沒有見效，就只有“忍痛割愛”?？傊@類員工還是有一定能力，是可以為集體創(chuàng)造效益和價值的，而不是一無是處。管理中不是有一句名言嗎？永遠沒有不好的員工，只有不好的領導。