績(jī)效指標(biāo)體系手冊(cè)http://hrwangwenwu.blog. 2009-8-6 通過(guò)操作手冊(cè)，能熟練掌握績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建來(lái)幫助推動(dòng)企業(yè)績(jī)效改進(jìn)，傳遞和分解績(jī)效管理的責(zé)任。 行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間控制與職能分配 一、行動(dòng)步驟 1、成立績(jī)效管理小組和項(xiàng)目實(shí)施組 向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)，由高層牽頭組建績(jī)效管理小組，成員應(yīng)充分考慮各部門(mén)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干以及基層員工參與，以充分掌握情況并減少實(shí)施項(xiàng)目的阻力。成立項(xiàng)目實(shí)施組，確定指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo)和資源保障。 （1） 向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)，成員包括高中基層；成立項(xiàng)目小組；確定原則、目標(biāo)及資源保障。 （2） 通過(guò)問(wèn)卷分析，訪談診斷，以往績(jī)效資料調(diào)查；同時(shí)了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展需求。 （3） 通過(guò)戰(zhàn)略、流程和問(wèn)題分解得到所有的績(jī)效指標(biāo)；根據(jù)BSC分解等到KPI指標(biāo)并分類編碼。 （4） 對(duì)不同指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)界定；科學(xué)方法設(shè)置權(quán)重。 （5） 以部門(mén)和子公司為單位對(duì)指標(biāo)進(jìn)行溝通反饋；調(diào)整后全員培訓(xùn)。 （6） 確定管理辦法，試運(yùn)行；按照新體系進(jìn)行績(jī)效管理，定期維護(hù)更新。 2、信息采集 通過(guò)問(wèn)卷分析、深度訪談和以往績(jī)效資料調(diào)查，在充分了解企業(yè)當(dāng)期、短期、中期和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各階段戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵舉措的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系進(jìn)行全面診斷、找出存在的問(wèn)題。 3、建立KPI指標(biāo)庫(kù) 通過(guò)戰(zhàn)略、流程和問(wèn)題分解得到所有的績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)BSC分解得到KPI并分類編碼。 4、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)置 根據(jù)各階段不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)已有KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級(jí)界定，并運(yùn)用科學(xué)方法設(shè)置權(quán)重。在設(shè)置過(guò)程中，注意標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的導(dǎo)向性要反映當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略要點(diǎn)。 5、指標(biāo)溝通與培訓(xùn) 人力資源部制訂出績(jī)效指標(biāo)初稿以后，需要在部門(mén)和員工之間進(jìn)行多向溝通，在溝通過(guò)程中完善績(jī)效指標(biāo)并使其得到部門(mén)和員工的認(rèn)可和支持。最后定稿的績(jī)效指標(biāo)體系，要對(duì)考核實(shí)施者設(shè)置被考核對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)講解。溝通是績(jī)效管理的生命線，是提升組織績(jī)效與員工能力的有效途徑，只有通過(guò)不斷地溝通、培訓(xùn)才能使績(jī)效指標(biāo)能夠達(dá)到考核者與被考核者雙方面的信服，擺脫績(jī)效考核原來(lái)的被動(dòng)、機(jī)械的不足。 6、方案實(shí)施與體系維護(hù) 確定企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系管理辦法，按照辦法選取試點(diǎn)進(jìn)行試運(yùn)行，期間如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行調(diào)整，待指標(biāo)體系運(yùn)行穩(wěn)定后，按照新體系進(jìn)行績(jī)效管理，定期維護(hù)、更新指標(biāo)庫(kù)。 二、時(shí)間安排 工作內(nèi)容 工作推進(jìn) 責(zé)任人 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 成立績(jī)效管理小組和項(xiàng)目實(shí)施組 績(jī)效管理專員 信息收集 實(shí)施組 建立KPI指標(biāo)庫(kù) 實(shí)施組 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)置 實(shí)施組 指標(biāo)溝通與培訓(xùn) 人力資源部 方案實(shí)施與體系維護(hù) 人力資源部 三、績(jī)效項(xiàng)目啟動(dòng)流程 1、成立績(jī)效管理委員會(huì) 績(jī)效委員會(huì)是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的組織機(jī)構(gòu)，這一步驟需要明確項(xiàng)目實(shí)施小組的功能定位、實(shí)施小組成員以及職責(zé)分配。 2、成項(xiàng)目實(shí)施小組 項(xiàng)目實(shí)施小組是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這一步驟需要明確項(xiàng)目實(shí)施小組的功能定位、實(shí)施小組的組成成員以及職責(zé)分配。 3、召開(kāi)績(jī)效管理體系啟動(dòng)儀式 召開(kāi)啟動(dòng)儀式與委員會(huì)大會(huì)的主要目的在于，以正式的形式向組織上下，尤其是主要參與人員和負(fù)責(zé)人員告知此次績(jī)效管理工作的重要性，并向所有員工傳達(dá)組織對(duì)該工作的重程度，以引起廣泛的重視和支持，便于日后具體工作的開(kāi)展。 實(shí)操訓(xùn)練 一、成立績(jī)效管理委員會(huì) 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：董事會(huì) （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)前一周，半天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 確定委員會(huì)的功能定位及職責(zé) ◆ 確定委員會(huì)的成員組成與分工 ◆ 確定委員會(huì)的議事機(jī)制 （4）效果評(píng)估：各類制度是否完備，能夠保證委員會(huì)有效地開(kāi)展工作。 2、委員會(huì)功能及職責(zé) （1）明確委員會(huì)在整個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)流程的角色。 （2）職責(zé)范圍可以從以下幾個(gè)方面考慮：制度流程的制訂、指標(biāo)體系的決策、重大突發(fā)事件的申訴和處理，實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督。 委員會(huì)功能：（參考） （1） 組織績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者與決策者。 （2） 以榜樣力量傳播正確的組織績(jī)效管理理念，引起廣泛重視。 （3） 保障各部門(mén)各系統(tǒng)對(duì)績(jī)效管理工作的信息與資源支持以及貫徹與落實(shí)。 委員會(huì)職責(zé)（參考） （1） 建立集團(tuán)基本績(jī)效管理原則和管理流程，制訂集團(tuán)績(jī)效管理制度。 （2） 監(jiān)督績(jī)效管理的實(shí)施與進(jìn)展，對(duì)集團(tuán)、部門(mén)和特殊團(tuán)隊(duì)的績(jī)效定期進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用進(jìn)行定期審查。 （3） 研討并確立集團(tuán)、部門(mén)以及特殊團(tuán)隊(duì)的績(jī)效的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，其中，總裁與高管團(tuán)隊(duì)（即績(jī)效管理委員會(huì)成員）的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，需要向董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)與研討，最終決策權(quán)在董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)。 （4） 解決績(jī)效管理推進(jìn)過(guò)程中的重大突發(fā)事件。 3、 搭建績(jī)效管理委員會(huì)架構(gòu) 選擇委員會(huì)成員，目的是以合適的人各司其職來(lái)達(dá)成委員會(huì)應(yīng)履行的各項(xiàng)職責(zé)，只要秉承這一原則，通過(guò)分析委員會(huì)的職責(zé)并對(duì)照組織結(jié)構(gòu)圖，挑選出合適的委員會(huì)成員。 可以分別從以下兩個(gè)維度入手： ◆ 縱向維度：應(yīng)包括那些組織層級(jí)的人？ ◆ 橫向維度：應(yīng)包括哪些業(yè)務(wù)或職能的人？ 從委員會(huì)的職責(zé)中可以看出，委員會(huì)處理的是集團(tuán)層面的績(jī)效管理大政方針確立和監(jiān)督審查，因而應(yīng)以集團(tuán)高層為主要力量，可以包括總裁級(jí)、副總裁級(jí)、總監(jiān)級(jí)高管。 委員會(huì)的職責(zé)很重要的一部分是考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確立，而考核指標(biāo)的確立過(guò)程需要集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供大量財(cái)務(wù)信息，需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)提供集團(tuán)和部門(mén)層面的經(jīng)營(yíng)、管理計(jì)劃和目標(biāo)。委員會(huì)的職責(zé)中還包括監(jiān)督、監(jiān)控和審查，因而需要集團(tuán)審計(jì)系統(tǒng)的支持。當(dāng)然，人力資源部門(mén)作為績(jī)效管理工作的服務(wù)提供者和技術(shù)指導(dǎo)者，在委員會(huì)中也應(yīng)占有一席之地。 4、 建立績(jī)效管理委員會(huì)議事機(jī)制 （1）議事機(jī)制包括以下幾點(diǎn)信息： ◆ 議事形式 ◆ 議事內(nèi)容 ◆ 議事人員 ◆ 表決方式 A、 議事形式為會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。在考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的建立階段，應(yīng)至少1周召開(kāi)1次定期會(huì)議；在監(jiān)控、實(shí)施和結(jié)果運(yùn)用階段，應(yīng)至少1月召開(kāi)1次定期會(huì)議。主席、副主席、秘書(shū)長(zhǎng)或兩名以上委員聯(lián)名可要求召開(kāi)臨時(shí)會(huì)議。 B、 定期會(huì)議主要對(duì)各階段工作進(jìn)行匯報(bào)和部署，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和分解，對(duì)考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的選取進(jìn)行討論和審議，對(duì)績(jī)效監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行審查和分析，討論并建立考核結(jié)果運(yùn)用制度。定期會(huì)議還可以討論職權(quán)范圍內(nèi)的任何事項(xiàng)。 C、 績(jī)效管理委員會(huì)定期會(huì)議采用現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的形式。臨時(shí)會(huì)議即可現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議形式，也可采用非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的通訊表決方式，如電話會(huì)議、視頻會(huì)議等?？?jī)效管理委員會(huì)定期會(huì)議應(yīng)于會(huì)議召開(kāi)前3個(gè)工作日發(fā)出會(huì)議通知，臨時(shí)會(huì)議應(yīng)于會(huì)議召開(kāi)前2個(gè)工作日發(fā)出通知。會(huì)議通知應(yīng)至少包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議召開(kāi)時(shí)間、地點(diǎn)；（2）會(huì)議討論的議題和議程。秘書(shū)長(zhǎng)負(fù)責(zé)發(fā)出會(huì)議通知，會(huì)議采取書(shū)面、電話、電子郵件或其他快捷方式進(jìn)行通知。 D、 應(yīng)由2/3以上的委員出席方可舉行?？?jī)效管理委員會(huì)必須親自出席會(huì)議，連續(xù)兩次不出席會(huì)議的，視為不能適當(dāng)履行其職權(quán)，績(jī)效管理委員會(huì)可以撤銷(xiāo)其委員職務(wù)。績(jī)效管理委員會(huì)如認(rèn)為必要，可以召集與會(huì)議議案有關(guān)的其他人員列席會(huì)議介紹情況或發(fā)表意見(jiàn)，但非績(jī)效管理委員會(huì)委員對(duì)議案沒(méi)有表決權(quán)。 E、 委員個(gè)人與會(huì)議所討論的議題有直接或者間接的厲害關(guān)系時(shí)，該委員應(yīng)明確表示自行回避表決。但績(jī)效管理委員會(huì)其他委員經(jīng)討論一致認(rèn)為：該等利害關(guān)系對(duì)表決事項(xiàng)不會(huì)產(chǎn)生顯著影響，又厲害關(guān)系的委員可以參加表決。 F、 決議應(yīng)經(jīng)全體委員的過(guò)半數(shù)通過(guò)方為有效。委員每人享有一票否決權(quán)?，F(xiàn)場(chǎng)會(huì)議的表決方式為舉手表決，臨時(shí)會(huì)議可采用通訊錄表決方式。會(huì)議主持人應(yīng)對(duì)每項(xiàng)議案的表決結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并當(dāng)場(chǎng)公布。委員會(huì)主席、副主席、秘書(shū)長(zhǎng)組成三人決策小組，當(dāng)委員在某一問(wèn)題上無(wú)法統(tǒng)一時(shí)，決策小組擁有最終決策權(quán)。 G、 委員會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)又書(shū)面記錄，秘書(shū)長(zhǎng)為會(huì)議記錄人，會(huì)議記錄應(yīng)在會(huì)議后3個(gè)工作日內(nèi)發(fā)給委員會(huì)全體成員。委員和會(huì)議記錄人應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名，委員有權(quán)要求在記錄上對(duì)其在會(huì)議上的發(fā)言做出說(shuō)明性記載。委員會(huì)議記錄作為公司檔案由委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)保存至少3年。 ◆ 為每位成員分配明確的職責(zé)與分工，責(zé)任到人 ◆ 以集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人—總裁為委員會(huì)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)起人和召集人 ◆ 將成員在績(jī)效管理委員會(huì)的工作作為其年度工作任務(wù)之一，并在其個(gè)人考核指標(biāo)和年度述職報(bào)告中得以體現(xiàn) （2）成功關(guān)鍵 ◆ 績(jī)效管理不僅是人力資源部的事，更應(yīng)當(dāng)是組織高層的一項(xiàng)重要工作 ◆ 明確三大關(guān)鍵問(wèn)題，以“倒推法”依次解決 ◆ 績(jī)效管理工作需要組織橫縱各層面的參與和信息資源支持 ◆ 要有一定的機(jī)制對(duì)委員會(huì)成員和委員會(huì)各項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)范與約束 二、成立項(xiàng)目實(shí)施小組 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：績(jī)效管理委員會(huì) （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)前一周，績(jī)效管理委員會(huì)成立之后，半天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 確定委員會(huì)的功能及職責(zé) ◆ 確定委員會(huì)的成員組成與分工 （4）效果評(píng)估：成員組成是否合理，權(quán)責(zé)是否明確，能否保證實(shí)施小組有效的開(kāi)展工作。 2、績(jī)效管理流程 從績(jī)效管理執(zhí)行的流程來(lái)確定實(shí)施小組的職責(zé)： （1） 負(fù)責(zé)績(jī)效管理的動(dòng)員工作 （2） 采集設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)所需要的信息，并配合人力資源部進(jìn)行指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) （3） 搜集績(jī)效考核周期內(nèi)各個(gè)部門(mén)工作的完成進(jìn)度，形成績(jī)效監(jiān)控報(bào)告，并提交績(jī)效管理委員 （4） 負(fù)責(zé)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析 （5） 依據(jù)考核數(shù)據(jù)的分析結(jié)果和各部門(mén)意見(jiàn)，匯總形成考核結(jié)果的運(yùn)用指引 實(shí)施小組的各分組成員應(yīng)來(lái)自部門(mén)的高、中、基各層級(jí)，盡量選取有積極意愿參與的部門(mén)骨干，部門(mén)最高領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)，且只能由1人擔(dān)任，中層管理者代表應(yīng)最多不超過(guò)分組人數(shù)的15%，基層員工代表應(yīng)最多不超過(guò)分組人數(shù)的10%，對(duì)于由幾個(gè)部門(mén)合并而成的分組，各自的代表人數(shù)應(yīng)比例均衡。 人力資源部在績(jī)效管理工作中的定位是績(jī)效管理工作的專業(yè)服務(wù)提供者和技術(shù)指導(dǎo)者?？?jī)效團(tuán)隊(duì)作為實(shí)施小組的服務(wù)與支持分組，以專業(yè)力量為其他各分組提供專業(yè)技術(shù)和工具、方法的支持、輔導(dǎo)、培訓(xùn)。服務(wù)與支持分組采取矩陣式，每名組員同時(shí)要進(jìn)入一個(gè)服務(wù)與支持組之外的分組作為分組的技術(shù)支持員，一來(lái)確保各分組的執(zhí)行程度和效果盡量達(dá)到統(tǒng)一水平，二來(lái)使人力資源部績(jī)效團(tuán)隊(duì)能夠及時(shí)掌握各分組的執(zhí)行情況，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并開(kāi)發(fā)解決工具和辦法。如果績(jī)效團(tuán)隊(duì)的人數(shù)有限，可以采取一人兼任多個(gè)分組的技術(shù)支持或者重點(diǎn)培養(yǎng)幾名分組成員作為績(jī)效專員的做法來(lái)替代。 3、成功關(guān)鍵： （1）績(jī)效管理不僅是人力資源部的事，更是組織上下各級(jí)管理者和員工共同的一項(xiàng)工作； （2）明確關(guān)鍵問(wèn)題，從績(jī)效管理實(shí)施流程入手，以倒推法依次解決； （3）平衡好實(shí)施小組成員構(gòu)成與比例； （4）人力資源部績(jī)效團(tuán)隊(duì)要在此提供專業(yè)指導(dǎo)與服務(wù)。 三、召開(kāi)績(jī)效委員會(huì)第一次大會(huì) 1、過(guò)程管理 （1）責(zé)任人：績(jī)效管理委員會(huì)。 （2）時(shí)間控制：實(shí)施項(xiàng)目小組成立后，一天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 績(jī)效管理工作啟動(dòng)儀式 ◆ 績(jī)效管理委員會(huì)聘用儀式。 （4）效果評(píng)估：與會(huì)人員是否就會(huì)議內(nèi)容達(dá)成一致。 2、召開(kāi)大會(huì)的目的 在于以正式的形式向組織上下尤其是主要的啟動(dòng)儀式亦可以傳達(dá)組織對(duì)該工作的重視程度，以引起組織上下廣泛的重視和支持，便于日后具體工作開(kāi)展。 3、啟動(dòng)儀式需要的材料 （1）《XXXX年度績(jī)效管理工作啟動(dòng)儀式“暨”績(jī)效管理委員會(huì)第一次大會(huì)會(huì)議通知》和《XXX集團(tuán)年度績(jī)效管理委員會(huì)聘用協(xié)議》，并制定出相應(yīng)表格。 4、啟動(dòng)儀式的籌備工作 （1）與會(huì)人員 （2）會(huì)議場(chǎng)所與時(shí)間的選定 （3）會(huì)議議程 與會(huì)人員除了績(jī)效委員會(huì)成員、實(shí)施小組以外，還應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)集團(tuán)宣傳系統(tǒng)人員對(duì)大會(huì)進(jìn)行報(bào)道，向集團(tuán)全體人員進(jìn)行宣傳，目的還是在于擴(kuò)大影響，在組織上下引起廣泛關(guān)注，便于日后各項(xiàng)具體工作的開(kāi)展 會(huì)議內(nèi)容首先主持人致開(kāi)場(chǎng)詞，總裁致辭，有條件也可以邀請(qǐng)外部專家就績(jī)效管理內(nèi)容作專題報(bào)告，借此機(jī)會(huì)傳播優(yōu)秀的績(jī)效管理理念。啟動(dòng)儀式上對(duì)績(jī)效管理委員會(huì)成員頒發(fā)聘書(shū)，宣告委員會(huì)成立，同時(shí)也是對(duì)委員會(huì)成員一個(gè)心理上的激勵(lì)與約束。接下來(lái)宣布實(shí)施小組成員名單。在委員會(huì)主席的帶領(lǐng)下進(jìn)行績(jī)效管理委員會(huì)和實(shí)施小組宣誓儀式。 信息采集 一、情景模擬 時(shí)間：項(xiàng)目組成立后 地點(diǎn)：集團(tuán)總部 人物：人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效考核專員、各部門(mén)對(duì)接人 事件：指標(biāo)體系建立前的信息采集 1、集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效的信息采集 （1）績(jī)效信息采集重點(diǎn) 主要體現(xiàn)為收入和利潤(rùn)兩個(gè)方面，實(shí)際上體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的信息。 （2）采集渠道 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息分為兩種，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核信息和管理績(jī)效考核信息，具體信息的分支及其渠道如下： ◆ 經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核信息，來(lái)源：財(cái)務(wù)部門(mén)。具體包括：銷(xiāo)售合同金額、銷(xiāo)售回款金額、成本費(fèi)用合計(jì)、人均凈利潤(rùn)等。 ◆ 管理績(jī)效考核信息，來(lái)源：市場(chǎng)部門(mén)。具體包括：項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、客戶滿意度等。 2、對(duì)各部門(mén)績(jī)效的信息采集 （1）對(duì)各部門(mén)績(jī)效信息關(guān)注的重點(diǎn) 重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)部門(mén)的績(jī)效狀況，所采集的信息是銷(xiāo)量狀況。 （2）對(duì)各部門(mén)績(jī)效信息的采集渠道 3、對(duì)員工績(jī)效的信息采集 重點(diǎn)關(guān)注員工德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面的信息，采集渠道是本人、上級(jí)、下級(jí)（指管理人員）和同級(jí) 二、信息采集與診斷過(guò)程 1、 確定搜集信息 2、 確定信息來(lái)源 明確信息需要之后，就要著重分析信息采集的途徑，有一些可能需要通過(guò)與外部環(huán)境進(jìn)行信息交換得到，有一些比較主觀靈活需要通過(guò)面對(duì)面的內(nèi)部訪談挖掘，而對(duì)于原有情況的了解可能通過(guò)一些二手資料的分析就可獲得。 3、 外部信息采集 這一步驟需要完成外部信息的采集工作，可以采用行業(yè)分析、標(biāo)桿研究、同業(yè)人員訪談等方式進(jìn)行。 4、 內(nèi)部信息采集 通過(guò)現(xiàn)有指標(biāo)的搜集，與各層級(jí)人員的訪談，制度性文件分析等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。 5、 信息匯總與數(shù)據(jù)分析 將內(nèi)外部的信息匯總，找到與本階段績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行整理，對(duì)相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行整理，對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行同級(jí)分析，得到一些描述性結(jié)論。 6、 績(jī)效診斷與問(wèn)題聚焦 根據(jù)匯總信息的初步分析結(jié)論，結(jié)合企業(yè)具體情況和需要進(jìn)行診斷，分析問(wèn)題，探究原因以及可能解決的方法。 7、 形成分析報(bào)告 將以上文字整理成文，關(guān)注最終結(jié)論，以報(bào)告形式呈交績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，并向委員會(huì)做工作報(bào)告和成果展示。 三、實(shí)操訓(xùn)練 一、確定搜集信息及來(lái)源 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：項(xiàng)目實(shí)施組成員 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第二周，項(xiàng)目實(shí)施組成立后，半天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：確定搜集的所有信息，并明確信息來(lái)源。 （4）效果評(píng)估：全面性、可行性、針對(duì)性。 2、信息按照來(lái)源分為外部信息和內(nèi)部信息。 （1）外部信息： ◆ 行業(yè)總體調(diào)研，特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)分析。需要通過(guò)行業(yè)網(wǎng)站，自行搜集資料研究，或從專業(yè)公司購(gòu)買(mǎi)等方式獲得。 ◆ 行業(yè)標(biāo)桿分析，找到可參照的最佳實(shí)踐中相關(guān)部分的做法，來(lái)源基本同上。 ◆ 同業(yè)人員訪談，盡可能多地獲得其它企業(yè)信息，挖掘企業(yè)內(nèi)部或周邊人際網(wǎng)絡(luò)，確定對(duì)象，說(shuō)明目的，打消顧慮。 （2）內(nèi)部信息 ◆ 內(nèi)部文本資料收集，包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、組織結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)年鑒、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源相關(guān)制度、財(cái)務(wù)相關(guān)制度、所有的績(jī)效指標(biāo)相關(guān)說(shuō)明、部門(mén)和崗位說(shuō)明書(shū)等，通過(guò)相關(guān)部門(mén)直接獲得。 ◆ 管理人員訪談，中高層人員和各部門(mén)相關(guān)人員，獲得內(nèi)部人對(duì)于現(xiàn)行指標(biāo)的看法，以及對(duì)改革后體系的期望和建議。 ◆ 問(wèn)卷調(diào)查，主要針對(duì)指標(biāo)問(wèn)題，以各層各類員工為對(duì)象，找到績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題。 二、內(nèi)外部信息采集 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：項(xiàng)目實(shí)施組成員與各部門(mén)負(fù)責(zé)人 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第二周第2、3、4天，確定采集信息和來(lái)源后，3天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：按照所需信息和來(lái)源進(jìn)行搜集 （4）效果評(píng)估：是否按照要求搜集到所有信息，信息是否具有參考價(jià)值。 2、建立制度和機(jī)制 （1）實(shí)行部門(mén)主管問(wèn)責(zé)制和信息采集通行卡制度。所謂的部門(mén)主管問(wèn)責(zé)制是指信息采集所涉及的部門(mén)信息，必須由其主管親自提供且不得借故推諉；而信息采集通行卡制度是指負(fù)責(zé)信息采集的人員將有權(quán)接觸齊權(quán)責(zé)范圍內(nèi)所有的信息，相關(guān)部門(mén)不得借故拒絕和隱瞞。凡是違反上述制度的部門(mén)，將在績(jī)效成績(jī)上受到懲罰。信息采集員為人力資源部成員。人力資源部相關(guān)信息的采集任務(wù)由綜合管理部派代表執(zhí)行，要求同上。 （2）主持召開(kāi)績(jī)效管理小組全體會(huì)議，同時(shí)邀請(qǐng)各部門(mén)主管列席會(huì)議。在會(huì)上，請(qǐng)總裁頒布實(shí)施上述制度和機(jī)制。 （3）由IT專業(yè)人員建立績(jī)效信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并由其負(fù)責(zé)信息的錄入和保管，不經(jīng)高層批準(zhǔn)不得隨意透漏數(shù)據(jù)信息。 三、信息匯總與數(shù)據(jù)分析 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：項(xiàng)目實(shí)施組成員。 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第二周第五天，一天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：對(duì)所有搜集的信息進(jìn)行匯總分析。 （4）效果評(píng)估：數(shù)據(jù)分析的邏輯性、相關(guān)性，結(jié)論的價(jià)值性。 2、分析搜集到的信息 搜集到的信息很多，哪些事重要的，哪些只是參考，相互關(guān)系如何，到底和績(jī)效問(wèn)題有什么聯(lián)系。 縱向和橫向相結(jié)合的分析，縱向上是能夠分解的因果關(guān)系，橫向上是相互支持的因果關(guān)系。 四、績(jī)效診斷與問(wèn)題聚焦 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：項(xiàng)目實(shí)施成員，績(jī)效考核專員 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第二周第6、7天，2天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)，得到所有相關(guān)問(wèn)題。 （4）效果評(píng)估：?jiǎn)栴}是否反映實(shí)際情況，是否重要。 2、面對(duì)績(jī)效專題調(diào)研，在具體的問(wèn)題前，要深入考察分析。 （1）現(xiàn)場(chǎng)觀察。 ◆ 企業(yè)員工的精神面貌及工作態(tài)度是否健康積極，直接反映許多問(wèn)題。 ◆ 到各部門(mén)走走，看看各部門(mén)工作是否有序。部門(mén)之間的工作是否協(xié)調(diào)。 ◆ 和企業(yè)一起，參與企業(yè)外部實(shí)體共同進(jìn)行的各項(xiàng)工作與活動(dòng)。感受一下其過(guò)程是否順暢，就能知道企業(yè)與外界關(guān)系的好壞，了解企業(yè)能獲得外界支持的能力大小。 （2）聽(tīng)取企業(yè)各層次職工的意見(jiàn)和說(shuō)明 ◆ 聽(tīng)到的往往只是具體困難，但不是根源。即使知道根源，也不知道根治的辦法。但卻為診斷者制訂方案提供了最好的思路與方向。 ◆ 如果聽(tīng)到企業(yè)職工中已有對(duì)問(wèn)題的明確提示和解決思路，應(yīng)該鼓勵(lì)或代為提出。并應(yīng)著手改善企業(yè)的知識(shí)管理制度。 ◆ 如果企業(yè)中聲音太嘈雜、太混亂，則是一種人心渙散的反映。調(diào)整心態(tài)，完善組織運(yùn)行將成為首要任務(wù)。 （3）有目的的詢問(wèn) ◆ 與被詢問(wèn)者建立信任。否則，會(huì)影響到信息的準(zhǔn)確性和全面性。 ◆ 選擇詢問(wèn)對(duì)象，并采取相應(yīng)的詢問(wèn)方法。詢問(wèn)對(duì)象為多數(shù)（普遍調(diào)查，抽樣調(diào)查）時(shí)，可以用問(wèn)卷或會(huì)議的形式。詢問(wèn)對(duì)象為少數(shù)或單個(gè)（重點(diǎn)調(diào)查、典型調(diào)查）時(shí)，可以面談、通信或電話詢問(wèn)。 （4）深入了解，確定病癥的階段 ◆ 給企業(yè)診斷的方法常有的有預(yù)測(cè)法、數(shù)學(xué)模型法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)判斷等方法。 ◆ 企業(yè)的病脈可分多種性質(zhì)。通常有：日常工作上的失誤、違法亂紀(jì)行為、決策性的失誤、經(jīng)營(yíng)管理體制不合理、經(jīng)營(yíng)環(huán)境驟變導(dǎo)致的企業(yè)不適應(yīng)等。 ◆ 通過(guò)深入了解，診斷出病癥。 3、設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷的問(wèn)卷 （1）設(shè)計(jì)問(wèn)卷應(yīng)包括： ◆ 問(wèn)卷發(fā)放辦法。為了更好的得到客觀結(jié)果，說(shuō)明如何發(fā)放和回收問(wèn)卷，問(wèn)卷抽樣對(duì)象等。 ◆ 問(wèn)卷填寫(xiě)說(shuō)明。應(yīng)消除問(wèn)卷填寫(xiě)人的顧慮，說(shuō)明如何填寫(xiě)、用途等。 ◆ 問(wèn)卷正文。根據(jù)需要調(diào)查的內(nèi)容，可采用已有的成熟問(wèn)卷，也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)。 ◆ 個(gè)人信息部分。一般為人口統(tǒng)計(jì)變量和企業(yè)層級(jí)職位等方面的劃分，為統(tǒng)計(jì)分析提供更為清晰的維度。 ◆ 問(wèn)題對(duì)應(yīng)表。一般反映了問(wèn)卷背后的邏輯假設(shè)和模塊劃分，便于分析和得到結(jié)論。 （2）注意事項(xiàng)： ◆ 發(fā)放給填寫(xiě)對(duì)象的問(wèn)卷按照順序包括問(wèn)卷填寫(xiě)說(shuō)明、問(wèn)卷正文和個(gè)人信息部分。 ◆ 問(wèn)卷的應(yīng)答形式可封閉可開(kāi)放，或半開(kāi)放，根據(jù)調(diào)查需要不同進(jìn)行取舍。 ◆ 設(shè)計(jì)時(shí)需考慮特定填寫(xiě)對(duì)象對(duì)于問(wèn)題的可理解程度，問(wèn)題間的相關(guān)性不可太高，同時(shí)要確認(rèn)問(wèn)題是否符合實(shí)際情況而具有針對(duì)性，問(wèn)題是否必要，問(wèn)卷是否太長(zhǎng)，問(wèn)題是否便于解答，最終結(jié)果是否易于編碼和錄入等。 ◆ 問(wèn)題的用詞是否貼切無(wú)歧義，問(wèn)題的順序是否合適，無(wú)明顯邏輯關(guān)系。 ◆ 問(wèn)卷題目應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行測(cè)試，得到測(cè)試者和相關(guān)人員的認(rèn)同后方可發(fā)放。 KPI指標(biāo)體系的建立 一、 情景模擬 時(shí)間：項(xiàng)目實(shí)施前 地點(diǎn)：集團(tuán)總部 人物：人力資源總監(jiān)、外部顧問(wèn)、績(jī)效考核專員 事件：績(jī)效指標(biāo)體系重建 二、 步驟 1、 明確企業(yè)戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略要明確給出，發(fā)展戰(zhàn)略需要結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)對(duì)它的要求確定，這將成為形成所有考核指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)。 2、 建立企業(yè)策略性目標(biāo) 根據(jù)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，分析企業(yè)各方面的成功關(guān)鍵，即業(yè)務(wù)層面的策略性目標(biāo)，這些就是集團(tuán)考核它的企業(yè)級(jí)KPI。 3、 分解為部門(mén)目標(biāo) 將企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)一步分解到部門(mén)，過(guò)程中考慮實(shí)際可操作性，是的策略型目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列可量化的指標(biāo)。 4、 形成員工KPI 將各部門(mén)KPI落實(shí)到個(gè)人，使得戰(zhàn)略最終找到發(fā)力點(diǎn)。 5、 形成部門(mén)和員工CPI 以流程和現(xiàn)實(shí)管理任務(wù)為基礎(chǔ)，分析職能部門(mén)的周邊績(jī)效指標(biāo)（CPI）有哪些，員工的能力、態(tài)度和周邊績(jī)效指標(biāo)有哪些。 6、 指標(biāo)篩選與定義 將所有指標(biāo)進(jìn)行識(shí)別篩選，無(wú)法操作的、不符合實(shí)際條件的從庫(kù)中刪除。以部門(mén)和崗位為單位對(duì)KPI和CPI進(jìn)行組合排序，按照一定的原則確定最終的指標(biāo)，并對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行操作定義。 7、 指標(biāo)權(quán)重分配 權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，它表明了指標(biāo)之間的相對(duì)重要程度。權(quán)重本身體現(xiàn)出來(lái)的這種傾向性，使得合理的權(quán)重設(shè)置能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值定位，從而有效引導(dǎo)員工的行為向著組織期望的方向努力。 8、 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的界定 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用來(lái)衡量被考核者的工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績(jī)效管理體系公平客觀的關(guān)鍵要素，包括KPI指標(biāo)的目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 三、 原則 1、 戰(zhàn)略導(dǎo)向。 2、 目標(biāo)上下一致，指標(biāo)之間具有傳遞性。 3、 關(guān)注現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展，指標(biāo)具有一定前瞻性。 4、 無(wú)論定量或定性指標(biāo)，必須具有科學(xué)性和可操作性。 5、 必須兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 6、 根據(jù)不同部門(mén)和崗位的性質(zhì)設(shè)計(jì)指標(biāo)，具有針對(duì)性。 7、 指標(biāo)體系具有可延展的接口，能夠?qū)崿F(xiàn)定期更新。 四、 思路 在以上的原則指導(dǎo)下，公司指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)設(shè)想如下，這只是其中一種思路。 1、 公司級(jí)指標(biāo) 通過(guò)分析集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)對(duì)A 公司的要求得到，以財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成為最終目的，同時(shí)分析支持財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），將得到的企業(yè)層面指標(biāo)納入體系。 2、 部門(mén)級(jí)指標(biāo) 部門(mén)及考核指標(biāo)應(yīng)包括兩部分： （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程分解而來(lái)，是達(dá)成企業(yè)和部門(mén)目標(biāo)的直接驅(qū)動(dòng)因素。根據(jù)目標(biāo)的特點(diǎn)，這些指標(biāo)又分為量化型、評(píng)價(jià)性和扣分性三種。 ◆ 量化型指標(biāo)：可準(zhǔn)確計(jì)算的、用具體數(shù)字評(píng)價(jià)的指標(biāo)。 ◆ 評(píng)價(jià)性指標(biāo)：非量化指標(biāo)，由考核者根據(jù)非量化型指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)。 ◆ 扣分性指標(biāo)：指對(duì)企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的量化型指標(biāo)。 （2）部門(mén)周邊績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：評(píng)價(jià)部門(mén)（主要指職能部門(mén)）之間相互支持與服務(wù)程度，全部為非量化型定性評(píng)價(jià)指標(biāo)。 3、員工級(jí)指標(biāo) 員工級(jí)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括四部分： （1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程分解而來(lái)，是達(dá)成企業(yè)和部門(mén)目標(biāo)的直接驅(qū)動(dòng)因素。根據(jù)目標(biāo)的特點(diǎn)，這些指標(biāo)又分為量化型、評(píng)價(jià)型和扣分性三種。 ◆ 量化型指標(biāo)：可準(zhǔn)確計(jì)算的、用具體數(shù)字評(píng)價(jià)的指標(biāo)。 ◆ 評(píng)價(jià)性指標(biāo)：非量化指標(biāo)，由考核者根據(jù)非量化型指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)。 ◆ 扣分性指標(biāo)：指對(duì)企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響的量化型指標(biāo)。 （2）個(gè)人周邊績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：評(píng)價(jià)員工個(gè)體之間相互支持與服務(wù)程度，全部為非量化型定性評(píng)價(jià)指標(biāo)。 五、明確建立指標(biāo)庫(kù)在績(jī)效管理中的地位 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：內(nèi)部講師或外部專家 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第三周，設(shè)計(jì)思路確定后，半天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施者和相關(guān)人員，明確科學(xué)的績(jī)效管理流程和作用，明確指標(biāo)庫(kù)建立的意義。 （4）效果評(píng)估：思想轉(zhuǎn)變，達(dá)成共識(shí)。 2、績(jī)效管理體系建立的過(guò)程是怎樣的，在這一過(guò)程中指標(biāo)庫(kù)的形成處于怎樣的地位？ （1）應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。 （2）至少包括指標(biāo)提取、指標(biāo)測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、過(guò)程輔導(dǎo)、結(jié)果反饋與結(jié)果應(yīng)用。 （3）績(jī)效指標(biāo)應(yīng)分清層次，并體現(xiàn)過(guò)程中的溝通和調(diào)整。 （4）部門(mén)指標(biāo)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程分析，個(gè)人指標(biāo)應(yīng)結(jié)合崗位職責(zé)。 （5）考核結(jié)果的應(yīng)用面要盡量全面，至少五項(xiàng)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取在績(jī)效管理的環(huán)節(jié)中屬上游部分，直接關(guān)系到后續(xù)工作導(dǎo)向的正確與否，甚至是整個(gè)體系的成敗，因此是其中的核心。都應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，自上而下分解，首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定組織層面的KPI，進(jìn)而分解得到子公司/部門(mén)層面的KPI，并輔之以業(yè)務(wù)流程的分析，在分解到員工層面的KPI，在個(gè)人KPI確定過(guò)程中要參照職位說(shuō)明書(shū)，以免遺漏指標(biāo)。最終，三個(gè)層面的考核指標(biāo)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)就構(gòu)成了KPI指標(biāo)庫(kù)。在不同的時(shí)期，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行完善、修改和更新，保證其對(duì)戰(zhàn)略的支持作用和對(duì)員工行為的導(dǎo)向性。 六、選擇指標(biāo)提取工具與方法 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：人力資源部相關(guān)責(zé)任人。 （2）時(shí)間控制：第三周第二天，兩天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 對(duì)各種工具方法比較分析，確定使用工具。 ◆ 針對(duì)使用工具培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施者。 （4）效果評(píng)估：對(duì)各種工具有一定了解，對(duì)使用工具能夠靈活運(yùn)用。 2、工具： （1）KPI （2）平衡計(jì)分卡：是績(jī)效管理體系中最有效的管理體系之一。 ◆ 結(jié)果性指標(biāo)：財(cái)務(wù)構(gòu)面（財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)） ◆ 過(guò)程性指標(biāo)：客戶構(gòu)面（ ）內(nèi)部流程構(gòu)面（ ）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面（ ） （3）EVA：由四部分構(gòu)成（評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度、理念體系），主要是衡量公司整體業(yè)績(jī)和對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行激勵(lì)。 3、在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法。 （1）KPI：操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)； （2）BSC：戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段； （3）EVA：財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理。 4、提取關(guān)鍵指標(biāo)的方法 （1）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：無(wú)論是集團(tuán)還是A公司，財(cái)務(wù)指標(biāo)都是考核重點(diǎn)，而EVA是衡量投資回報(bào)較為準(zhǔn)確的方法，因此應(yīng)當(dāng)用以EVA為起點(diǎn)來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)。 （2）平衡計(jì)分卡（BSC）：未來(lái)解決財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的平衡，并且始終以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡計(jì)分卡是不二之選。 （3）目標(biāo)管理（MBO）：部門(mén)目標(biāo)沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人，員工認(rèn)為考核不發(fā)揮作用，只是負(fù)擔(dān)，都源自目標(biāo)的不清晰、不一致，應(yīng)用目標(biāo)管理法提取KPI。 （4）關(guān)鍵成功因素（KFS）：集團(tuán)跨行業(yè)比較大，在新的發(fā)展階段必須明確不同領(lǐng)域的成功關(guān)鍵；初創(chuàng)期，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，如何有效的識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)力，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)最為重要，因此選擇關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行分解。 （5）魚(yú)骨圖或九宮圖：這兩種方法經(jīng)過(guò)較多企業(yè)驗(yàn)證，能夠比較全面客觀的分解得到部門(mén)和個(gè)人層級(jí)KPI，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮。 （6）職能職責(zé)與能力體系：公司根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)，建立完整的職能職責(zé)與能力體系，根據(jù)該體系對(duì)不同職能類別的員工提取KPI指標(biāo)，這樣能夠貼近現(xiàn)實(shí)工作內(nèi)容，不會(huì)讓考核流于形式。 5、指標(biāo)提取方法的選擇 EVA、BSC、和KSF通常可以用于集團(tuán)或分子公司層面的指標(biāo)分解，德能勤績(jī)和職能職責(zé)與能力體系明顯是針對(duì)個(gè)人的考核指標(biāo)框架，而MBO適用范圍較廣，但現(xiàn)在多用于部門(mén)和個(gè)人層面的績(jī)效管理。至于魚(yú)骨圖或九宮圖并不能獨(dú)立成為一種方法，只是指標(biāo)確定過(guò)程中的分解工具。 工具方法 備注 導(dǎo)入期 職能職責(zé)與能力體系、魚(yú)骨圖、MBO 戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健 成長(zhǎng)期 職能職責(zé)與能力體系、KSF、魚(yú)骨圖、MBO、BSF 戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展 成熟期 BSF 、KSF、魚(yú)骨圖、MBO、EVA 戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重 衰退期 KSF、魚(yú)骨圖、MBO、EVA 管理成熟，注重收益 （1）EVA主要是從股東資本回報(bào)的角度考慮，關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)較多，對(duì)于成熟期的公司是比較好的考核工具。這種方法簡(jiǎn)單易于操作，也能夠更為直接地將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，這樣經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)就與投資者的動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)，但EVA法不適用于金融機(jī)構(gòu)、周期性企業(yè)和新成立或發(fā)展期的公司，而且單一地使用EVA也有可能忽視了其他方面的發(fā)展。 （2）BSC是戰(zhàn)略落地的有效工具，兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，緩解了長(zhǎng)期和短期發(fā)展的矛盾，并且實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)管理。BSC一般不適用于初創(chuàng)期或規(guī)模較小的企業(yè)，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)管理水平尤其是信息管理方面的要求較高。 （3）KSF其實(shí)和KPI有著類似的含義，可以利用于市場(chǎng)清晰公司定位明確的任何階段，MBO更多地用于績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)控，職能職責(zé)與能力體系適用于戰(zhàn)略不太明確的企業(yè)，更多關(guān)注于崗位和能力本身。 七、根據(jù)戰(zhàn)略分解成功因素 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：公司高層，人力資源部相關(guān)責(zé)任人與各業(yè)務(wù)部門(mén)主管。 （2）時(shí)間控制：第三周第四天，一天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 與公司高層一起明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 ◆ 根據(jù)某種工具各維度，討論成功關(guān)鍵。 ◆ 明確各種成功關(guān)鍵因素間的因素聯(lián)系、層級(jí)關(guān)系。 （4）效果評(píng)估：得到全面客觀，符合企業(yè)實(shí)際的成功關(guān)鍵因素，上下達(dá)成共識(shí)。 2、公司級(jí)指標(biāo)用平衡計(jì)分卡（BSC）工具進(jìn)行指標(biāo)分解。 八、目標(biāo)分解為部門(mén)KPI 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：績(jī)效考核專員與各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)接人員。 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第三周第五-七天，三天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容： ◆ 對(duì)所有策略目標(biāo)（關(guān)鍵成功因素）進(jìn)行描述。 ◆ 將所有目標(biāo)與各部門(mén)進(jìn)行相關(guān)分析得到部門(mén)目標(biāo)。 ◆ 對(duì)所有部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行二次分解。 ◆ 將所有部門(mén)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)（部門(mén)KPI）。 （4）效果評(píng)估：得到全面客觀，符合各部門(mén)實(shí)際的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)。 2、QQTC模型 平衡計(jì)分卡隱含的思想就是要將所有的目標(biāo)分解得到可量化的指標(biāo)，目標(biāo)如果難以衡量，也就很難得到有效落實(shí)。在將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的提煉，即QQTC模型： （1）數(shù)量（QUANTITY） 在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，數(shù)量維度的指標(biāo)一般采用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等表示； （2）質(zhì)量（QUALITY） 在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，質(zhì)量維度的指標(biāo)一般采用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示； （3）時(shí)間（TIME） 規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間，時(shí)間維度的指標(biāo)一般采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示； （4）成本（COST） 在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本，成本維度的指標(biāo)一般采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示。 企業(yè)現(xiàn)行的對(duì)于工作評(píng)估的方法，多是從這四個(gè)維度進(jìn)行的，有時(shí)是從某一單一維度，有時(shí)是從兩個(gè)或三個(gè)維度的結(jié)合進(jìn)行評(píng)估。 3、指標(biāo)分析 （1）指標(biāo)說(shuō)明 ◆ 策略性目標(biāo)說(shuō)明內(nèi)容來(lái)自公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。 ◆ 四個(gè)構(gòu)建所有的描述內(nèi)容與公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，應(yīng)當(dāng)達(dá)到：戰(zhàn)略目標(biāo)=∑策略目標(biāo)。 ◆ 最好由公司董事會(huì)成員、總經(jīng)理、各職能副總和人力資源經(jīng)理組成臨時(shí)小組，或由公司戰(zhàn)略委員會(huì)成員參加。 ◆ 描述要盡量清晰，讓人明確實(shí)質(zhì)內(nèi)容，并不會(huì)產(chǎn)生歧義。 策略性目標(biāo) 說(shuō)明 財(cái)務(wù)構(gòu)面 客戶構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 （2）指標(biāo)識(shí)別 策略性目標(biāo) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 市場(chǎng)部 ………… ……….. ………… 財(cái)務(wù)構(gòu)面 客戶構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 ◆ 強(qiáng)相關(guān)是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任。 ◆ 可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任。 ◆ 每個(gè)部門(mén)強(qiáng)相關(guān)的指標(biāo)可能是一個(gè)也可能是多個(gè)，如果沒(méi)有說(shuō)明，這個(gè)部門(mén)對(duì)于策略性目標(biāo)的達(dá)成只起輔助作用。 ◆ 關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際。 ◆ 實(shí)際操作時(shí)一定要加強(qiáng)橫向和縱向的聯(lián)系，部門(mén)之間、上下級(jí)之間加強(qiáng)溝通。 （3）二次分解 根據(jù)分析得到各部門(mén)目標(biāo)，運(yùn)用魚(yú)骨圖進(jìn)行二次分解，得到所有的部門(mén)子目標(biāo)。 ◆ 首先找到相關(guān)的策略目標(biāo)。 ◆ 將每一個(gè)大的策略目標(biāo)分解為若干更小的子目標(biāo)，直至不能分解。 案例：從相關(guān)的分析中得到預(yù)算財(cái)務(wù)部的目標(biāo)與提高企業(yè)盈利水平，提高資產(chǎn)利用率、控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、建立并持續(xù)改善公司流程和制度、提高職能管理水平、提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率等六個(gè)方面相關(guān)，在這六個(gè)方面進(jìn)一步細(xì)分就可以得到比較具體的目標(biāo)或指標(biāo)。 ◆ 運(yùn)用QQTC方法進(jìn)行劃分 ◆ 有的目標(biāo)需要從兩個(gè)維度進(jìn)行衡量 ◆ 考慮指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)性和可行性，難以衡量的指標(biāo)可刪去。 目標(biāo)策略 數(shù)量維度 時(shí)間維度 質(zhì)量維度 成本維度 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 細(xì)化指標(biāo) 指標(biāo)類型 備注 ◆ 首先分析部門(mén)特點(diǎn)，在分析考核方式。 九、形成員工KPI 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：各部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工。 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第四周第一、二天，兩天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：將所有不能細(xì)分的部門(mén)KPI劃分到崗位。 （4）效果評(píng)估：得到全面客觀，符合各崗位實(shí)際的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，上下達(dá)成共識(shí)。 2、如何分配指標(biāo)，考慮哪些因素？ 員工級(jí)的KPI確定，遵循的原則與部門(mén)KPI一樣，一般在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，根據(jù)部門(mén)級(jí)的KPI進(jìn)一步分解落實(shí)到人。但這一過(guò)程不同于部門(mén)KPI，在考慮部門(mén)指標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，應(yīng)以職位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，兼顧業(yè)務(wù)流程，針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行分析。因?yàn)锽SC分解得到的KPI，關(guān)注的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、未來(lái)的發(fā)展和平衡，而現(xiàn)實(shí)工作中一些保證當(dāng)期任務(wù)完成和流轉(zhuǎn)正常的指標(biāo)容易忽略。因此，要從已有的員工職責(zé)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，進(jìn)行增補(bǔ)或刪減，對(duì)照崗位職責(zé)，這樣可以避免扯皮現(xiàn)象。但指標(biāo)分解到崗位時(shí)，難免造成數(shù)量、工作難度、工作量等方面的不平衡，各部門(mén)在確定員工KPI時(shí)，應(yīng)盡量考慮部門(mén)內(nèi)部公平性。 十、形成部門(mén)和員工CPI 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人。 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第四周第四天，一天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職位說(shuō)明書(shū)分解得到所有的CPI。 （4）效果評(píng)估：初步得到所有部門(mén)和員工的考核指標(biāo)，無(wú)遺漏。 2、建立CPI 戰(zhàn)略目標(biāo)可按照不同維度分解，也可按照關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解為不同流程，將每個(gè)流程中的關(guān)鍵點(diǎn)事件進(jìn)行指標(biāo)化，亦可得到兩類指標(biāo)，一類對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成起直接支撐作用的，歸入KPI；一類直接支持KPI實(shí)現(xiàn)的，歸入CPI。這兩類指標(biāo)推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 以上變得到了所有的績(jī)效指標(biāo)（KPI和CPI），將CPI用同樣的方法分解，與不同的部門(mén)和崗位做相關(guān)性分析，將所有指標(biāo)毫無(wú)遺漏低落是到了部門(mén)和崗位。 十一、指標(biāo)篩選與定義 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人。 （2） 時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第四周第四至第七天，三四天時(shí)間。 （3） 實(shí)施內(nèi)容： ◆ 將所有的部門(mén)和崗位指標(biāo)做特性測(cè)試，按照指標(biāo)篩選原則進(jìn)行取舍。 ◆ 將所有的部門(mén)和崗位指標(biāo)做相關(guān)性測(cè)試，同一考核對(duì)象相關(guān)性過(guò)高或負(fù)相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行刪減。 ◆ 按照指標(biāo)重要性進(jìn)行排序，最終確定所有部門(mén)和員工指標(biāo)。 ◆ 將所有的部門(mén)和員工指標(biāo)進(jìn)行描述。 （4） 效果評(píng)估：通過(guò)上級(jí)審批，得到所有部門(mén)和員工的考核指標(biāo)。 2、 指標(biāo)篩選的原則和方法 ◆ 首先分析考核指標(biāo)的原則，按照這樣的原則進(jìn)行篩選。 ◆ 同一部門(mén)或崗位的考核指標(biāo)作相關(guān)性分析，剔除不適合指標(biāo)。 ◆ 以體現(xiàn)工作成果或工作重要性為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序篩選。 （1） 指標(biāo)篩選原則 通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)公司四個(gè)方面成功關(guān)鍵的分解，我們已經(jīng)基本得到了與戰(zhàn)略相關(guān)能夠落實(shí)到部門(mén)層級(jí)KPI指標(biāo)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)的分析，又得到了所有的CPI指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況不同，按照已經(jīng)初步形成的指標(biāo)庫(kù)，以部門(mén)為單位按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)和確定原則進(jìn)行篩選。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART ◆ 有因果關(guān)系 ◆ 有長(zhǎng)期和短期的 ◆ 有數(shù)量型和質(zhì)量型 ◆ 有結(jié)果性的和行為性的 ◆ 全方位透明度 ◆ 遵循20/80原理，不要面面俱到 ◆ 具體描述 ◆ 可以衡量的 ◆ 可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的 ◆ 結(jié)果導(dǎo)向性的 ◆ 有時(shí)間性的 （2） 績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試 對(duì)提煉出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行8個(gè)方面的有效性測(cè)試，包括： ◆ 與部門(mén)目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與部門(mén)某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ ◆ 可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被崗位任職者控制？ ◆ 可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？ ◆ 可信性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？ ◆ 可衡量：該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？ ◆ 可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？ ◆ 可理解：該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？ ◆ 指標(biāo)的協(xié)調(diào)性：指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)？ 通過(guò)指標(biāo)的有效性測(cè)試后，剔除不合格的指標(biāo)，剩下有效的績(jī)效指標(biāo)就組成了該崗位的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，作為最終入選績(jī)效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)。 評(píng)估對(duì)象 評(píng)估目標(biāo) 戰(zhàn)略舉措 （關(guān)鍵成 功因素） 評(píng)估指標(biāo) （關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)） 可理 解性 可控 制性 可實(shí) 施性 可 信性 可衡量性 低成 本獲取 與目標(biāo) 一致 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 備注 （3） 績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試 指標(biāo)即使有效可操作，但不同維度分解而來(lái)，難免有的相關(guān)性過(guò)高，甚至重復(fù)，導(dǎo)致考核結(jié)果的失衡，或者有些本身相互矛盾（負(fù)相關(guān)），因此必須作相關(guān)性分析，不適合的剔除。 績(jī)效指標(biāo) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入 利潤(rùn)完成率 利潤(rùn)收入率 凈資產(chǎn)收益率 ……… ……… （4） 指標(biāo)的重要性排序 根據(jù)20/80原則，將那些體現(xiàn)了本崗位80%工作成果的重要指標(biāo)排在前列，或者將體現(xiàn)考核周期內(nèi)本崗位的重點(diǎn)工作的指標(biāo)排在前列。需要注意的是： ◆ 不同的指標(biāo)可以擁有相同的序號(hào)，即對(duì)于無(wú)法區(qū)分重要性的多個(gè)指標(biāo)，可以并列； ◆ 指標(biāo)的重要性排序可以與該崗位說(shuō)明書(shū)中的工作職責(zé)的重要性排序不一致； ◆ 同一關(guān)鍵成功因素提煉出指標(biāo)重要性排序可以不一致。 （5） 確定崗位績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的重要性排序，選取重要的或適合的指標(biāo)，最終形成的崗位績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有入選的指標(biāo)作為指標(biāo)該崗位的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)不同考核期崗位的重點(diǎn)工作的變動(dòng)，隨時(shí)替換最終的正式崗位績(jī)效指標(biāo)。需要注意的是： ◆ 崗位績(jī)效指標(biāo)一般選取最重要的5個(gè)左右就足夠了，太多的話反而無(wú)法突出重點(diǎn)； ◆ 盡可能地選取不同關(guān)鍵成功因素的績(jī)效指標(biāo)。 3、 指標(biāo)定義表 內(nèi)容包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)類型、考核目的、計(jì)算方法、考核周期、考核主體、數(shù)據(jù)來(lái)源、分值與挑戰(zhàn)值、評(píng)分方法等。 部門(mén)名稱及代碼 部門(mén)等級(jí) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 序號(hào) 指標(biāo)類型 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 考核目的 計(jì)算公式或考核方法 量化/評(píng)價(jià)/扣分指標(biāo) 分值 數(shù)據(jù)來(lái)源 考核周期 數(shù)據(jù)提供部門(mén) 關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)分法 序號(hào) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 必須達(dá)到值 期望達(dá)到值 評(píng)分方法 十二、指標(biāo)權(quán)重 1、過(guò)程控制 （1）責(zé)任人：績(jī)效考核專業(yè)與各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)接人員 （2）時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)四周第三、四天，兩天時(shí)間。 （3）實(shí)施內(nèi)容：按照權(quán)重設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)給已有指標(biāo)分配權(quán)重。 （4）效果評(píng)估：完成已有考核指標(biāo)的權(quán)重分配。 2、確定組織結(jié)構(gòu)的責(zé)任體系 根據(jù)組織層級(jí)及其責(zé)任體系，確定各個(gè)層級(jí)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的責(zé)任人，一般原則如下： ◆ 集團(tuán)、事業(yè)部和子公司的 承擔(dān)了公司整體的戰(zhàn)略任務(wù)，因此，指標(biāo)權(quán)重的分配應(yīng)該分別由集團(tuán)董事會(huì)、分管各個(gè)事業(yè)部的集團(tuán)高層以及子公司董事會(huì)和相應(yīng)的守約人共同商定； ◆ 集團(tuán)各部門(mén)負(fù)責(zé)人和子公司中層管理者的指標(biāo)來(lái)自高層指標(biāo)的分解，其完成程度直接決定了高層指標(biāo)的完成，進(jìn)而影響整個(gè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在權(quán)重賦予方面，應(yīng)該分別由以上雙方商議決定； ◆ 基層員工承擔(dān)了更多的工作目標(biāo)和職責(zé)任務(wù)，其指標(biāo)的完成情況同樣會(huì)影響到部門(mén)目標(biāo)的完成。同時(shí)，基層有著更為細(xì)化的指標(biāo)結(jié)構(gòu)，涉及更多的具體工作和業(yè)務(wù)流程，因此，對(duì)部門(mén)整體運(yùn)作有著清晰認(rèn)識(shí)和深刻體會(huì)的部門(mén)負(fù)責(zé)人是該層指標(biāo)權(quán)重的主要決定著。 4、 權(quán)重確定方法 （1） 經(jīng)驗(yàn)法 經(jīng)驗(yàn)法主要是依靠歷史數(shù)據(jù)和專家只管判斷來(lái)確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法，在確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其他類指標(biāo)的權(quán)重比例時(shí)，我們推薦使用經(jīng)驗(yàn)法，即二八法則。 指標(biāo)類型 比例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 80% 其他類目標(biāo) 20% （2） 打分法 打分法是由權(quán)重評(píng)價(jià)小組根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)性、可控性和可測(cè)性對(duì)指標(biāo)打分，而計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重比例的方法，具體步驟如下： 分類權(quán)重 指標(biāo)類型 具體指標(biāo) 與戰(zhàn)略的相關(guān)性60% 可控性25% 綜合性15% 加權(quán)得分 權(quán)重 80% 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 指標(biāo)1 ………… 指標(biāo)N 20% 重大任務(wù)目標(biāo) 指標(biāo)1 …………. 指標(biāo)N ◆ 一般由公司人力資源部、戰(zhàn)略發(fā)展部和各部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)組成評(píng)價(jià)小組； ◆ 對(duì)每個(gè)指標(biāo)的戰(zhàn)略相關(guān)性、可控性和綜合性打分，最高分為5分，最低分為1； ◆ 計(jì)算每個(gè)指標(biāo)的加權(quán)得分，即：加權(quán)得分=對(duì)經(jīng)營(yíng)效益影響得分×60%+可控性得分×25%+綜合性得分×15% ◆ 根據(jù)加權(quán)得分，初步計(jì)算每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，即：權(quán)重=（加權(quán)得分/該類所有指標(biāo)總加權(quán)得分）×分類權(quán)重 要想使指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的比較合理且易于操作，還應(yīng)遵循以下原則對(duì)計(jì)算得出的權(quán)重進(jìn)行微調(diào)： 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 原因 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性 每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，不高于30% 過(guò)高的權(quán)重都易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”，對(duì)其他與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受到很大影響；過(guò)低的權(quán)重考核得分缺少影響力，也一道職員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 權(quán)重一般取5的整倍數(shù)，得分一般用線性變化算作比例 可簡(jiǎn)化計(jì)算難度 成功關(guān)鍵： ◆ 兩次權(quán)重分配，第一次指KPI指標(biāo)權(quán)重分配和行為權(quán)重指標(biāo)分配，第二次指在KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)中各具體考核指標(biāo)的權(quán)重分配。 ◆ 向KPI指標(biāo)傾斜，所有的考核指標(biāo)一定以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向，權(quán)重分配時(shí)KPI指標(biāo)為主，行為指標(biāo)為輔。 ◆ 靈活處理個(gè)性化考核，在行為考核上，各級(jí)考核者可以根據(jù)被考核的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。 十三、界定標(biāo)準(zhǔn) 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：績(jī)效考核專業(yè)與各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)接人員。 （2） 時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)第四、五天，兩天。 （3） 實(shí)施內(nèi)容： ◆ 給定性指標(biāo)界定標(biāo)準(zhǔn)。 ◆ 給定量指標(biāo)界定標(biāo)準(zhǔn)。 （4） 效果評(píng)估：完成已有考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)界定。 2、 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了。KPI指標(biāo)的指標(biāo)值在確定的時(shí)候要分為定性和定量?jī)深愔笜?biāo)分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們考評(píng)體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達(dá)到的水平。 定量的指標(biāo)一般有兩種制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法。 （1） 加減分法 一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。 應(yīng)當(dāng)注意的是采用加減法的方式來(lái)計(jì)算指標(biāo)值的時(shí)候，最大值應(yīng)當(dāng)以不超過(guò)權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負(fù)數(shù)。 指標(biāo) 考核要素 權(quán)重 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) KPI 1 產(chǎn)量 25分 2 消耗 15分 圖：定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（1） （2） 規(guī)定范圍法 經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，考核方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的約定來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 指標(biāo) 考核要素 權(quán)重 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) KPI A B C D 圖：定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（2） 定性的指標(biāo)通常對(duì)于指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行盡可能詳盡的描述，然后以評(píng)估表的形式加以明確。 評(píng)估要素 優(yōu)秀（A） 良好（B） 合格（C） 需改進(jìn)（D） 圖：定性指標(biāo)評(píng)估表示例 3、 確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值 所謂目標(biāo)值，就是指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成情況，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。其設(shè)定依據(jù)如下： （1） 銷(xiāo)售收入：歷史增長(zhǎng)情況。 （2） 戰(zhàn)略評(píng)估： ◆ 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況 ◆ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn) ◆ 宏觀環(huán)境變化 ◆ 自身能力評(píng)估等 （3） 上級(jí)指標(biāo)的目標(biāo)值 （4） 公司需求 ◆ 公司增長(zhǎng)需求 ◆ 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ◆ 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 挑戰(zhàn)值是指評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，反之亦然。 在確定過(guò)程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定值標(biāo)值，對(duì)相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。；例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高指標(biāo)值。 4、 績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)原則 績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則應(yīng)包括定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出重點(diǎn)、簡(jiǎn)潔扼要、便于操作等。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，其目的不是緊急在于確定幾個(gè)數(shù)值和標(biāo)準(zhǔn)，更是希望雙方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，從而提高受約人對(duì)指標(biāo)的承諾水平，充分挖掘自身潛力，更好的完成績(jī)效。 績(jī)效指標(biāo)體系的調(diào)試與實(shí)施維護(hù) 一、 情景模擬 時(shí)間：KPI指標(biāo)體系建立后 地點(diǎn)：集團(tuán)總部 人物：人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績(jī)效考核專員，各部門(mén)對(duì)接人員 事件：指標(biāo)體系調(diào)試 二、 思路 1、 初步建立KPI指標(biāo)體系 建立KPI指標(biāo)體系主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：首先依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)，然后為指標(biāo)分配權(quán)重，并界定各個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。 2、 指標(biāo)體系的試運(yùn)行 首先，由集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)選擇試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)分別包括業(yè)務(wù)部門(mén)代表、職能部門(mén)代表以及一些特殊部門(mén)。然后，有人力資源部進(jìn)行具體的組織實(shí)施，并對(duì)指標(biāo)體系試運(yùn)行所涉及的部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核方面的相關(guān)培訓(xùn)。最后，在試運(yùn)行期結(jié)束之后，項(xiàng)目實(shí)施小組應(yīng)提交試運(yùn)行結(jié)果報(bào)告。 3、 指標(biāo)體系的調(diào)整與溝通 根據(jù)試運(yùn)行的結(jié)果，項(xiàng)目實(shí)施小組需要就KPI指標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，同時(shí)，人力資源部應(yīng)制訂績(jī)效考核實(shí)施辦法細(xì)則，形成績(jī)效考核體系草案，有績(jī)效管理委員會(huì)審核后提交總裁，并由總裁召開(kāi)董事會(huì)審議討論年度績(jī)效考核體系草案。 4、 調(diào)整后指標(biāo)體系的審核 根據(jù)董事會(huì)對(duì)績(jī)效考核體系草案的審議結(jié)果，人力資源部對(duì)績(jī)效體系正式文件并交由總裁簽署下發(fā)。 5、 指標(biāo)體系的正式實(shí)施 人力資源部具體負(fù)責(zé)組織各層面的績(jī)效考核管理流程，對(duì)績(jī)效考核體系的執(zhí)行提供意見(jiàn)，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果作及時(shí)的分析。 三、 指標(biāo)體系的試運(yùn)行 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：績(jī)效管理委員會(huì)、試點(diǎn)企業(yè)。 （2） 時(shí)間控制：項(xiàng)目啟動(dòng)后第六周，KPI指標(biāo)體系建立后，半年時(shí)間。 （3） 實(shí)施內(nèi)容：選擇進(jìn)行試點(diǎn)的企業(yè)，并進(jìn)行指標(biāo)體系的試運(yùn)行。 （4） 效果評(píng)估：試點(diǎn)企業(yè)時(shí)候否有代表性。 2、 選擇試點(diǎn)的因素 （1） 要盡可能選擇數(shù)量足夠且具有一定代表性（各層次水平的主客體都有）的人員測(cè)試。 （2） 實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所應(yīng)與將來(lái)正式考評(píng)的情況相近似。 （3） 試點(diǎn)時(shí)如果發(fā)生諸如操作時(shí)間、誤解誤用等情況要詳細(xì)的記錄。 3、 績(jī)效試點(diǎn)的工作安排 （1） 第一階段：為績(jī)效考核的基礎(chǔ)階段。 ◆ 重點(diǎn)是抓好績(jī)效管理的宣傳、培訓(xùn)和績(jī)效考核的各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。 ◆ 人力資源部將做好各單位的培訓(xùn)、績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)和指導(dǎo)工作。 ◆ 授課講解和人力資源部專業(yè)人員進(jìn)行輔導(dǎo)相結(jié)合，對(duì)績(jī)效考核管理的全過(guò)程進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)用一段時(shí)間的宣傳和培訓(xùn)，完成對(duì)參培者“從無(wú)到有”的績(jī)效管理理念。 （2） 第二階段：為績(jī)效考核各項(xiàng)措施的制定階段。主要在夯實(shí)公司基礎(chǔ)工作和試點(diǎn)基礎(chǔ)上，在各單位（部門(mén)）全面開(kāi)展績(jī)效考核工作。重點(diǎn)制訂本單位（部門(mén)）工作績(jī)效計(jì)劃、KPI指標(biāo)、員工工作態(tài)度及工作能力的績(jī)效考核指標(biāo)表；制訂本單位（部門(mén)）的各項(xiàng)工作流程及績(jī)效合約的簽訂、績(jī)效計(jì)劃的監(jiān)控與輔導(dǎo)；建立績(jī)效計(jì)劃的評(píng)價(jià)與考核、溝通和反饋、申訴及仲裁相關(guān)材料、制度。這一期間進(jìn)入試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)工作全部完成，為轉(zhuǎn)為第三階段做好充分準(zhǔn)備。 （3） 第三階段：為績(jī)效考核的模擬實(shí)施階段。通過(guò)對(duì)部分單位（部門(mén)）等績(jī)效工作開(kāi)展較好的單位，在全公司梳理典型、總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，并由點(diǎn)到面，基本完成構(gòu)建公司績(jī)效管理體系的任務(wù)。全公司基本形成了適應(yīng)公司發(fā)展、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的績(jī)效管理模式。這一運(yùn)轉(zhuǎn)期間除要做好實(shí)施工作小結(jié)外，還要繼續(xù)對(duì)績(jī)效計(jì)劃、KPI指標(biāo)及各工作流程、各崗位職責(zé)、各單位（部門(mén)）的績(jī)效考核辦法進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，績(jī)效考核工作進(jìn)入模擬運(yùn)轉(zhuǎn)階段，加強(qiáng)溝通，聽(tīng)取反映。 （4） 第四階段：為績(jī)效考核的完善階段。主要是遵循“PDCA”（績(jī)效計(jì)劃-實(shí)施與輔導(dǎo)-績(jī)效考核-績(jī)效面談與結(jié)果應(yīng)用）循環(huán)管理思想，按照績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、分析與評(píng)價(jià)、激勵(lì)與改善，進(jìn)一步優(yōu)化和完善，建立適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理模式。進(jìn)入第二輪試運(yùn)轉(zhuǎn)，檢查整個(gè)體系的建立和試運(yùn)行情況，并形成書(shū)面材料予以上報(bào)。在試運(yùn)行期間，公司將以50%的月獎(jiǎng)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行掛鉤。 （5） 第五階段：績(jī)效考核的正式運(yùn)轉(zhuǎn)階段。通過(guò)前兩輪的運(yùn)轉(zhuǎn)，公司每位考核者與被考核者均應(yīng)了解績(jī)效計(jì)劃制訂、實(shí)施與管理、分析與評(píng)價(jià)、激勵(lì)與改善的管理全過(guò)程。這一階段為正式運(yùn)轉(zhuǎn)期，公司全員績(jī)效考核正式實(shí)施，員工的獎(jiǎng)勵(lì)全部與績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行掛鉤。 四、 指標(biāo)體系的調(diào)整與溝通 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：項(xiàng)目實(shí)施組、人力資源部。 （2） 時(shí)間控制：試運(yùn)行結(jié)束后，一周時(shí)間。 （3） 實(shí)施內(nèi)容： ◆ 對(duì)指標(biāo)體系試運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的溝通； ◆ 針對(duì)試運(yùn)行的情況對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。 （4） 效果評(píng)估：績(jī)效指標(biāo)是否能被員工接受，試運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題是否能得以有效解決。 2、 績(jī)效指標(biāo)的溝通 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與員工進(jìn)行充分溝通，讓員工真正從心里認(rèn)同指標(biāo)。 ◆ 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下分解的。從公司的整體目標(biāo)到各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，在分解到各個(gè)崗位的目標(biāo)。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層級(jí)的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過(guò)溝通的方式傳遞給下一層級(jí)。而被考核者的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。 ◆ 績(jī)效指標(biāo)體系的溝通即包括與被考核人的領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行溝通，也包括與被考核人的領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行溝通。 （1） 溝通的對(duì)象 ◆ 與各部門(mén)進(jìn)行溝通。確保各部門(mén)對(duì)設(shè)定的部門(mén)KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核查指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)。 ◆ 與人力資源經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)。明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源，對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表。 ◆ 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)，確保其清楚地知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定。 ◆ 與被考核者本人溝通，確認(rèn)指標(biāo)體系是否真正涵蓋了工作的各個(gè)方面。對(duì)于期望目標(biāo)值，被考核者可以提出不同的意見(jiàn)，提出真實(shí)、詳細(xì)的數(shù)據(jù)及分析作為支持。 （2） 溝通的方式選擇 溝通方式的面對(duì)面的正式溝通為主。首先將部門(mén)和員工的年度績(jī)效評(píng)估表的初稿在一定范圍內(nèi)公開(kāi)，比如可以掛在公司的內(nèi)網(wǎng)上，由員工進(jìn)行在線討論，然后，組織員工代表召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)行面對(duì)面的直接溝通。 五、 調(diào)整后指標(biāo)體系的審核 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：董事會(huì)、績(jī)效管理委員會(huì)。 （2） 時(shí)間控制：KPI指標(biāo)體系調(diào)整后，一天時(shí)間。 （3） 實(shí)施內(nèi)容：試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)對(duì)KPI指標(biāo)體系進(jìn)行審核和確定。 （4） 效果評(píng)估：是否能選擇科學(xué)合適的方法對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行審核。 2、 審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要的幾個(gè)方面 ◆ 該指標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。即該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ◆ 該指標(biāo)的可控性。即對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬，該體系的應(yīng)用結(jié)果是否能夠被基本控制。 ◆ 該指標(biāo)的可應(yīng)用性。既是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果，員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響。 ◆ 該指標(biāo)的可信度。即該指標(biāo)是否又穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源或數(shù)據(jù)構(gòu)成來(lái)支持指標(biāo)，數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟，數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確。 ◆ 該指標(biāo)的可衡量性。即指標(biāo)是否可以量化，指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 ◆ 該指標(biāo)的獲取成本。既有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得，獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值，該項(xiàng)指標(biāo)是否可以定期衡量。 ◆ 該指標(biāo)的可理解度。既能否用通用商業(yè)語(yǔ)言解釋，能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明，是否可能被誤解。 3、 指標(biāo)檢驗(yàn)的方法 （1） 客觀性檢驗(yàn)技術(shù)。即讓不同的考核者采取同樣的考核方法對(duì)同一被考核者進(jìn)行同一項(xiàng)考核，看考核結(jié)果的一致性，一致性程度越高，客觀性越好。 （2） 區(qū)分性檢驗(yàn)技術(shù)。根據(jù)組織中的正態(tài)分布規(guī)律，一般情況下，組織中先進(jìn)績(jī)效和后勁績(jī)效員工大體上是相等的。通過(guò)考核，我們必須把先進(jìn)績(jī)效、普通績(jī)效和后進(jìn)績(jī)效員工清晰地區(qū)分出來(lái)，才能真正使績(jī)效考核起到激勵(lì)作用 （3） 權(quán)重檢驗(yàn)技術(shù)。一種是排序?qū)Ρ确?。先將每位員工的考核結(jié)果從高到低依次排序，然后再按照各主管上級(jí)的經(jīng)驗(yàn)及判斷，重新對(duì)這些員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并在進(jìn)行一次從高到低的排序，最后比較這兩次排序之間的差別。如果兩個(gè)排序基本吻合，則說(shuō)明考核結(jié)果與人們所設(shè)想的結(jié)果相同。另一種咨詢對(duì)比法。即將該崗位有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的員工、管理者及專家組成一個(gè)咨詢小組。讓小組每位成員發(fā)放一份該崗位的考核要素的清單，讓每位成員獨(dú)立地填寫(xiě)每個(gè)考核要素的權(quán)重。回收統(tǒng)計(jì)后，計(jì)算出每個(gè)考核要素權(quán)重的平均值，將該平均值與現(xiàn)行考核要素權(quán)重相比較，差異較大的部分，就是要進(jìn)行修改的部分。 （4） 賦值合理性檢驗(yàn)。對(duì)于等級(jí)計(jì)分的考核要素，只要做到不同考核要素不同等級(jí)的差額比率相同即可。加減賦值的賦值合理性檢驗(yàn)主要是依據(jù)考核人和被考核人對(duì)加減分值的認(rèn)同程度。 六、 指標(biāo)體系的正式實(shí)施 1、 過(guò)程控制 （1） 責(zé)任人：績(jī)效管理委員會(huì) （2） 時(shí)間控制：KPI指標(biāo)體系審核后，一般是一年。 （3） 實(shí)施內(nèi)容： ◆ 形成正式的績(jī)效考核實(shí)施辦法和績(jī)效考核制度。 ◆ 定期對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行維護(hù)和完善。 （4） 效果評(píng)估：相關(guān)制度是否完備，是否定期對(duì)指標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行溝通和調(diào)整。 2、 指標(biāo)修訂和完善 （1） 績(jī)效考核指標(biāo)不是一成不變的，公司發(fā)展的階段、公司戰(zhàn)略以及崗位工作內(nèi)容的變化，都將影響到我們?cè)谇懊娼⒌目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系。指標(biāo)內(nèi)容及其權(quán)重也需要做出相應(yīng)的變動(dòng)。為了使確定的指標(biāo)更趨合理，應(yīng)定期對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行修訂和維護(hù)。 （2） 修訂和維護(hù)分為兩種：一種是應(yīng)用前的修訂維護(hù)。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的績(jī)效指標(biāo)召開(kāi)專家會(huì)議及咨詢顧問(wèn)，征求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效指標(biāo)體系。另一種是應(yīng)用后的修訂維護(hù)。根據(jù)考評(píng)及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考評(píng)指標(biāo)體系更加理想和完善。一般在每年年度考核后由績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)公司下一年度的工作重點(diǎn)進(jìn)行修訂。 3、 績(jī)效體系調(diào)整 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修改、更新績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。以3-4年為一周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績(jī)效管理體系。如果周期過(guò)短，審核和調(diào)整過(guò)于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會(huì)造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績(jī)效管理體系操作的公司人員對(duì)其無(wú)所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反，如果整個(gè)審核的周期過(guò)長(zhǎng)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過(guò)于陳舊，無(wú)法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來(lái)的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績(jī)效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束，并繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行原有績(jī)效管理體系。 附件參考： 附件一、績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)施流程圖 附件二、 績(jī)效考核實(shí)施 第一部分：績(jī)效考核培訓(xùn) 第一條：考核人培訓(xùn) 通過(guò)培訓(xùn)，使考核人掌握績(jī)效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核方法，克服考核過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題。 第二條：績(jī)效考核體系對(duì)考核人的要求 ◆ 要求績(jī)效考核人對(duì)被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解。 ◆ 要求績(jī)效考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實(shí)物。 ◆ 要求績(jī)效考核人必須在考核過(guò)程中與被考核人進(jìn)行有效的溝通和交流。 第三條：績(jī)效考核人培訓(xùn) 人力資源部根據(jù)績(jī)效考核委員會(huì)成員對(duì)績(jī)效考核制度的掌握情況，在每年年度績(jī)效考核實(shí)施前2周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： ◆ 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容 ◆ 考核指標(biāo)的計(jì)算及評(píng)分方式 ◆ 績(jī)效考核流程 ◆ 績(jī)效考核方法以及考核實(shí)施過(guò)程應(yīng)注意的問(wèn)題 第二部分：績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程 1、 季度績(jī)效考核工作實(shí)施 第四條：高管人員季度績(jī)效考核流程： 主要活動(dòng) 季度工作計(jì)劃考核 ◆ 每季度初向總裁匯報(bào)本季度工作計(jì)劃 ◆ 季度末向總裁匯報(bào)工作計(jì)劃完成情況 ◆ 總裁根據(jù)工作完成情況打分 時(shí)間：每季末 負(fù)責(zé)人：總裁 成果：高管每季度工作計(jì)劃考核得分 分管責(zé)任中心季度考核 ◆ 參見(jiàn)責(zé)任中心季度考核流程 ◆ 企業(yè)管理部將責(zé)任中心考核得分通報(bào)人力資源部 時(shí)間：季度第一個(gè)月前5個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、企業(yè)管理部、考核委員會(huì) 成果：責(zé)任中心季度考核得分 計(jì)算考核得分確定考核等級(jí) ◆ 人力資源部根據(jù)高管分管責(zé)任中心的考核以及季度工作計(jì)劃考核，計(jì)算高管的季度考核得分。 ◆ 總裁根據(jù)考核得分，以及與高管溝通結(jié)果，確定高管季度考核等級(jí)。 時(shí)間：季度第一個(gè)月前6個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部、總裁 成果：高管季度考核等級(jí)草案 考核結(jié)果 ◆ 各高管確認(rèn)考核結(jié)果 ◆ 總裁簽字確認(rèn) ◆ 人力資源部備案 時(shí)間：季度第一個(gè)月前6個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、人力資源部 成果：高管季度考核最終結(jié)果 第五條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人季度考核流程將另行規(guī)定。 第六條、普通員工季度績(jī)效考核流程： 主要活動(dòng) 確定季度考核目標(biāo) ◆ 年初責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)部門(mén)責(zé)任，將考核指標(biāo)分解到各員工，并按時(shí)間分解到季度 ◆ 確定員工各季度重點(diǎn)工作及成果 ◆ 人力資源部備案責(zé)任中心員工考核標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)間：每年初 負(fù)責(zé)人：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人、人力資源部 成果：普通員工季度考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績(jī)考核 ◆ 各被考核者向考核者匯報(bào)季度重點(diǎn)工作進(jìn)展情況及成果 ◆ 考核者根據(jù)員工本季度的表現(xiàn)及重點(diǎn)工作實(shí)際完成情況打分，確定業(yè)績(jī)考核得分。 ◆ 人力資源部備案員工考核得分 時(shí)間：季度第一個(gè)月前1-5個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部、考核者 成果：考核得分 確定考核等級(jí)業(yè)績(jī)溝通 ◆ 各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人按照要求確定員工考核等級(jí) ◆ 各考核者就考核結(jié)果與被考核者溝通，并提出業(yè)績(jī)改進(jìn)建議 時(shí)間：季度第一個(gè)月6-8個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：考核者、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人 成果：?jiǎn)T工季度考核等級(jí) 考核結(jié)果 ◆ 各責(zé)任中心將員工考核結(jié)果及考核文件交給人力資源部 ◆ 總裁簽字確認(rèn)員工考核結(jié)果 ◆ 人力資源部備案考核文件 時(shí)間：季度第一個(gè)月第9-10個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、人力資源部 成果：?jiǎn)T工季度考核最終結(jié)果 第七條、季度考核注意事項(xiàng) （1） 人力資源部對(duì)高管人員和責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的季度考核應(yīng)與企業(yè)管理部對(duì)責(zé)任中心的考核相協(xié)調(diào)進(jìn)行。 （2） 對(duì)普通員工的考核由各責(zé)任中心自行完成，人力資源部對(duì)整個(gè)考核進(jìn)行監(jiān)控，并收集整理各員工的考核指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過(guò)程文件備查。 （3） 考核委員會(huì)監(jiān)督考核工作按計(jì)劃完成；對(duì)于未能按時(shí)完成績(jī)效考核工作的考核者，考核委員會(huì)視情況給予處罰。 2、 年度績(jī)效考核工作實(shí)施 第八條、高管人員年度績(jī)效考核流程 主要活動(dòng) 年度述職 ◆ 高管向考核委員會(huì)做本年度工作情況述職 ◆ 考核委員會(huì)根據(jù)高管本年度的工作表現(xiàn)和述職情況進(jìn)行打分。 時(shí)間：每年末 負(fù)責(zé)人：考核委員會(huì) 成果：高管年度述職得分 責(zé)任中心年度考核 ◆ 參見(jiàn)責(zé)任中心年度考核流程 時(shí)間：每年前10個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：考核委員會(huì)、總裁、企業(yè)管理部 成果：責(zé)任中心年度考核得分 能力態(tài)度考核 ◆ 人力資源部向總裁及高管的直接下屬發(fā)放能力態(tài)度考核問(wèn)卷 ◆ 人力資源部分析問(wèn)卷得出能力態(tài)度考核得分 時(shí)間：每年前10個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部 成果：能力態(tài)度考核得分 計(jì)算考核得分確定考核等級(jí) ◆ 人力資源部根據(jù)高管年度述職得分，責(zé)任中心考核得分與能力態(tài)度考核得分與能力態(tài)度考核得分計(jì)算高管年度考核得分。 ◆ 總裁根據(jù)年度考核得分，確定高管年度考核等級(jí)。 時(shí)間：每年第11、12個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部、考核委員會(huì) 成果：高管年度考核等級(jí)草案 考核結(jié)果 ◆ 高管確認(rèn)考核等級(jí) ◆ 總裁簽字確認(rèn) ◆ 人力資源部確認(rèn) 時(shí)間：每年第15個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、人力資源部 成果：高管年度考核最終結(jié)果 第九條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人年度績(jī)效考核流程 主要活動(dòng) 責(zé)任中心年度考核 ◆ 參見(jiàn)責(zé)任中心年度考核流程 時(shí)間：每年前10個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：考核委員會(huì)、總裁、企業(yè)管理部 能力態(tài)度考核 ◆ 人力資源部向責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)和直接下屬發(fā)放能力態(tài)度考核問(wèn)卷。 ◆ 人力資源部分析問(wèn)卷得出能力態(tài)度考核得分。 時(shí)間：每年前10個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部 成果：能力態(tài)度考核得分 計(jì)算考核得分確定考核等級(jí) ◆ 人力資源部根據(jù)責(zé)任中心考核得分與能力態(tài)度考核得分計(jì)算年度考核得分。 ◆ 考核委員會(huì)根據(jù)年度得分，對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行強(qiáng)制分布，確定年度考核等級(jí)。 時(shí)間：每年第11、12個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部、考核委員會(huì) 成果：年度考核等級(jí)草案 業(yè)績(jī)溝通考核完成 ◆ 人力資源部向當(dāng)事人及其直接上級(jí)通知考核結(jié)果 ◆ 直接上級(jí)進(jìn)行年度業(yè)績(jī)溝通 ◆ 各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人向考核委員反饋 ◆ 總裁簽字確認(rèn) 時(shí)間：每年第13-15個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、人力資源部、分管副總或總監(jiān) 成果：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人年度考核最終結(jié)果職業(yè)發(fā)展需求 第十條、普通員工年度績(jī)效考核流程 主要活動(dòng) 業(yè)績(jī)考核 ◆ 人力資源部根據(jù)員工本年度各季度的業(yè)績(jī)考核得分，計(jì)算該員工年度業(yè)績(jī)考核得分。 時(shí)間：每年第6個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部 成果：?jiǎn)T工年度業(yè)績(jī)考核得分 能力態(tài)度考核 ◆ 人力資源部向員工的直接上級(jí)發(fā)放能力態(tài)度考核表 ◆ 人力資源部統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)得出能力態(tài)度考核得分 時(shí)間：每年前6個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部 成果：?jiǎn)T工能力考核得分及態(tài)度考核得分 計(jì)算考核得分確定考核等級(jí) ◆ 人力資源部根據(jù)員工業(yè)績(jī)考核得分，能力態(tài)度考核得分計(jì)算員工年度考核得分 ◆ 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)員工年度得分，對(duì)本部員工進(jìn)行強(qiáng)制分布，確定員工年度考核等級(jí) 時(shí)間：每年第6至11個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：人力資源部、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人 成果：?jiǎn)T工年度考核等級(jí)草案 業(yè)績(jī)溝通考核結(jié)果 ◆ 直接上級(jí)與員工溝通進(jìn)行業(yè)績(jī)溝通了解員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)需求 ◆ 員工確認(rèn)你那度考核結(jié)果 ◆ 各責(zé)任中心將考核結(jié)果向人力資源部匯報(bào) ◆ 總裁簽字確認(rèn)員工考核結(jié)果 ◆ 人力資源部備案 時(shí)間：每年第12至15個(gè)工作日 負(fù)責(zé)人：總裁、人力資源部、直接上級(jí) 成果：?jiǎn)T工年度考核等級(jí)、員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)需求 第十一條、年度考核注意事項(xiàng)： ◆ 員工年度考核與員工第四季度考核同時(shí)進(jìn)行 ◆ 員工年度考核應(yīng)與年度責(zé)任中心考核協(xié)調(diào)進(jìn)行 ◆ 人力資源部員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度的相關(guān)數(shù)據(jù)收集、評(píng)分由人力資源經(jīng)理單獨(dú)完成 ◆ 考核委員會(huì)監(jiān)督考核工作按計(jì)劃完成；對(duì)于未能按時(shí)完成績(jī)效考核工作的考核者，考核委員會(huì)視情況給予處罰 第三部分、績(jī)效考核偏差的避免 第十二條、如何避免偏差 ◆ 提高考核標(biāo)準(zhǔn)清晰度，考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能準(zhǔn)確明了，盡量使用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考核人個(gè)人感情等主觀因素的干擾 ◆ 考核人應(yīng)該經(jīng)過(guò)正規(guī)的績(jī)效考核方法培訓(xùn)，了解在考核過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題并掌握考核所需技巧 附件三、績(jī)效考核指標(biāo)體系舉例 績(jī)效考核體系細(xì)分 第一部分、個(gè)人績(jī)效考核 1.1 業(yè)績(jī)考核 1.1.1 總述 第一條、業(yè)績(jī)考核定義 業(yè)績(jī)考核是對(duì)員工履行職務(wù)職責(zé)狀況及工作結(jié)果的考核，它是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容。 第二條、業(yè)績(jī)考核內(nèi)容 公司業(yè)績(jī)考核有個(gè)人業(yè)績(jī)與責(zé)任中心業(yè)績(jī)兩部分，不同類型的員工對(duì)應(yīng)不同的業(yè)績(jī)考核內(nèi)容。 員工級(jí)別 業(yè)績(jī)考核內(nèi)容 高管人員 個(gè)人業(yè)績(jī)、責(zé)任中心業(yè)績(jī) 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人 責(zé)任中心業(yè)績(jī) 普通員工 個(gè)人業(yè)績(jī) 1．1.2 個(gè)人業(yè)績(jī)考核方式 ◆ 高管人員季度個(gè)人業(yè)績(jī)考核：在季度初制定本季度工作計(jì)劃，到季度末高管人員就工作計(jì)劃完成情況向總裁匯報(bào)，由總裁確定高管季度的個(gè)人業(yè)績(jī)考核得分。 ◆ 高管人員年度個(gè)人業(yè)績(jī)考核：年末高管人員向考核委員會(huì)作年度工作述職，匯報(bào)本年度完成的重點(diǎn)工作，工作成果及其他工作業(yè)績(jī)，并總結(jié)本年度工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出提升計(jì)劃；確定下年度的工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃?？己宋瘑T會(huì)其他成員對(duì)年度述職打分（總裁打分占20%，其他80%）。 ◆ 普通員工季度個(gè)人業(yè)績(jī)考核：在每年年初責(zé)任中心狀確認(rèn)之后，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)公司對(duì)責(zé)任中心的要求，確定本責(zé)任中心員工各季度的重點(diǎn)工作、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作成果；季度末，普通員工的直接上級(jí)對(duì)員工季度工作完成情況打分，確定季度個(gè)人業(yè)績(jī)考核得分。 ◆ 普通員工年度個(gè)人業(yè)績(jī)考核：年度個(gè)人業(yè)績(jī)考核得分為各季度業(yè)績(jī)考核得分的平均值。 1.1.3 責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核 第三那條、責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核方式將另行規(guī)定。 1.2 能力考核 1.2.1 總述 第四條、能力考核定義 ◆ 能力考核是考核員工在崗位上實(shí)際工作中具備的能力，根據(jù)被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評(píng)定。 ◆ 公司對(duì)員工的考核主要針對(duì)該崗位所需5個(gè)核心能力指標(biāo)進(jìn)行考核，核心能力指標(biāo)的內(nèi)容與權(quán)重隨崗位工作內(nèi)容變化而變化。 2.2.2 能力考核方式 第五條、能力考核方式： ◆ 考核人直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核人進(jìn)行能力考核，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項(xiàng)核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)相同崗位其他員工的能力表現(xiàn)，最終確定該員工的核心能力得分，同時(shí)考核人需要注明該員工獲得此考核得分的原因并舉出代表性的例子。 ◆ 通過(guò)5項(xiàng)核心能力考核，最終確定該員工本年度能力考核結(jié)果。 ◆ 各種能力打分依據(jù)將另行規(guī)定。 1.3 態(tài)度考核 1.3.1 總述 第六條、態(tài)度考核定義： ◆ 工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果。 ◆ 工作態(tài)度考核可選取對(duì)工作業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入。 1.3.2 態(tài)度考核方式 第七條、態(tài)度考核方式 ◆ 考核人直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核人進(jìn)行態(tài)度考核，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出來(lái)的各項(xiàng)態(tài)度，參考態(tài)度考核打分標(biāo)準(zhǔn)，確定態(tài)度考核得分。 ◆ 通過(guò)5項(xiàng)重點(diǎn)態(tài)度指標(biāo)的考核，最終確定該員工本年度態(tài)度考核結(jié)果。 ◆ 各種態(tài)度打分依據(jù)將另行規(guī)定。 第二部分、各級(jí)員工的績(jī)效考核 2.4 高層管理人員績(jī)效考核 2.4.1 高管范圍界定 第八條、高層管理人員指：各副總裁、總監(jiān) 2.4.2 高管績(jī)效考核方法 第九條、高層人員績(jī)效考核中，業(yè)績(jī)考核與高管分管的責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核掛鉤。 第十條、高管績(jī)效考核的周期與考核內(nèi)容。 高管績(jī)效考核分為季度考核與年度考核： ◆ 高管人員的季度考核由兩部分組成：向總裁匯報(bào)個(gè)人季度工作計(jì)劃完成情況以及高管分管的責(zé)任中心季度考核結(jié)果。 ◆ 高管人員年度考核有四部分組成：年度工作述職，高管分管責(zé)任中心年度考核，以及高管人員能力考核，態(tài)度考核。 第十一條、高管績(jī)效考核各考核內(nèi)容所占權(quán)重。 ◆ 季度考核中，季度工作計(jì)劃完成情況占40%，分管責(zé)任中心業(yè)績(jī)占60%；即高管季度考核得分=季度工作計(jì)劃完成情況得分×40%+分管責(zé)任中心季度考核得分平均值×60%。 ◆ 年度考核中，年度工作述職40%，分管責(zé)任中心業(yè)績(jī)占40%，能力考核占15%，態(tài)度考核占5%；即高管年度考核得分=年度述職得分×40%+分管責(zé)任中心季度考核得分平均值×40%+能力考核得分×15%+態(tài)度考核得分×5%。 2.4.3 高管績(jī)效考核等級(jí)確定 第十二條、根據(jù)高管人員季度和年度考核得分，總裁確定各高管人員的考核等級(jí)：考核得分列第一名的高管考核等級(jí)為S；考核得分列第二名的高管考核得分為A；考核得分列最后一名的高管，總裁視情況給予C或D；其他高管考核等級(jí)為B。 2.5 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人績(jī)效考核 2.5.1 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人范圍界定 第十三條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人指集團(tuán)各職能部門(mén)的經(jīng)理、副經(jīng)理，生產(chǎn)分廠的廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)，以及分子公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理。 2.5.2 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人考核方法 第十四條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人績(jī)效考核中的業(yè)績(jī)考核就是其負(fù)責(zé)的責(zé)任中心考核。 第十五條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的周期與考核內(nèi)容。 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人績(jī)效考核分為季度考核與年度考核： ◆ 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的季度考核即該負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)的責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核。 ◆ 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人年度考核由三部分組成：負(fù)責(zé)責(zé)任中心年度考核，以及能力考核，態(tài)度考核。 第十六條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人績(jī)效考核各考核內(nèi)容所占權(quán)重： ◆ 季度考核中，負(fù)責(zé)的責(zé)任中心季度業(yè)績(jī)考核得分即負(fù)責(zé)人季度考核的分；即責(zé)任中心負(fù)責(zé)人季度考核得分=負(fù)責(zé)的責(zé)任中心季度考核得分。 ◆ 年度考核中，責(zé)任中心正職負(fù)責(zé)人的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，能力考核，態(tài)度考核所占權(quán)重為75：15：10；責(zé)任中心副職負(fù)責(zé)人的責(zé)任中心業(yè)績(jī)，能力考核，態(tài)度考核所占權(quán)重為70：20：10。 2.5.3 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人考核等級(jí)確認(rèn) 第十七條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人季度考核等級(jí)就是該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的責(zé)任中心季度業(yè)績(jī)考核等級(jí)。 第十八條、責(zé)任中心負(fù)責(zé)人年度考核等級(jí)與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的責(zé)任中心年度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系如下： 責(zé)任中心負(fù)責(zé)人考核等級(jí) S A B C D 責(zé)任中心考核等級(jí) S A B C D 注：如上圖若某責(zé)任中心考核等級(jí)為A，則該責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的考核等級(jí)為S或A。 2.6 普通員工績(jī)效考核 2.6.1 普通員工考核方法 第十九條、普通員工績(jī)效考核的周期與考核內(nèi)容 普通員工績(jī)效考核分為季度考核與年度考核 ◆ 普通員工季度考核主要進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)考核。 ◆ 普通員工年度考核由三部分組成：個(gè)人業(yè)績(jī)考核，能力考核與態(tài)度考核。 第二十條、普通員工年度績(jī)效考核中業(yè)績(jī)考核，能力考核與態(tài)度考核權(quán)重。 員工類別 員工分類定義 業(yè)績(jī)權(quán)重 能力權(quán)重 態(tài)度權(quán)重 生產(chǎn)管理類 70% 20% 10% 研發(fā)技術(shù)類 60% 30% 10% 純支持類 50% 25% 25% 注：上表暫時(shí)未列銷(xiāo)售部門(mén)的員工。 2.6.2 普通員工考核等級(jí)的確定 第二十一條、普通員工季度和年度績(jī)效考核等級(jí)與其所在責(zé)任中心考核等級(jí)掛鉤。 ◆ 若責(zé)任中心參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)超過(guò)15個(gè)（包括15個(gè)），則責(zé)任中心員工考核等級(jí)分布比例如下： 部門(mén)員工超過(guò)15人 部門(mén)內(nèi)評(píng)級(jí)比例分布（%） S A B C D 部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí) S 15 25 60 0 0 A 10 20 65 5 0 B 5 15 70 5 5 C 0 15 70 10 5 D 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部門(mén)考核等級(jí)為A，則該部門(mén)最多可以有10%的員工評(píng)委S，可有20%的員工評(píng)委A；至少5%的員工評(píng)委C，可以沒(méi)有員工評(píng)委D（具體人數(shù)按照四舍五入的方法確定）。 ◆ 若責(zé)任中心參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)少于15個(gè)但不少于10人（不包括15人，包括10人），則責(zé)任中心員工考核等級(jí)人數(shù)分布如下： 部門(mén)員工少于15人但不少于10人 部門(mén)內(nèi)評(píng)級(jí)分布（人） S A B C D 部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí) S 1 3 剩余人員 0 0 A 1 2 剩余人員 0 0 B 0 0 剩余人員 1 1 C 0 2 剩余人員 1 1 D 0 1 剩余人員 2 1 ◆ 若責(zé)任中心參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則責(zé)任中心員工考核等級(jí)人數(shù)分布如下： 部門(mén)員工少于10人 部門(mén)內(nèi)評(píng)級(jí)分布（人） S A B C D 部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí) S 1 2 剩余人數(shù) 0 0 A 1 1 剩余人數(shù) 1 0 B 0 2 剩余人數(shù) 1 0 C 0 1 剩余人數(shù) 1 1 D 0 1 剩余人數(shù) 2 1 第二十條、普通員工在各自所在責(zé)任中心內(nèi)部考核等級(jí)，由該責(zé)任中心負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的考核得分確定。 |
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