|
案例：
廣州遠洋運輸公司（下文簡稱“廣遠公司”）成立于1961年，是一家以特種專業(yè)運輸為主的大型國有遠洋企業(yè)。從企業(yè)生命發(fā)展周期看，公司已進入成熟期，各項指標顯示著企業(yè)已經達到了歷史性的高度。憑借多年的積累，公司在業(yè)內成功打造了良好的品牌；通過對市場細分，在特種專業(yè)遠洋運輸市場居于領先地位；經濟效益連年維持穩(wěn)定，但仍有潛力可挖。 居安思危，公司在對表面的繁榮進行審視，也發(fā)現(xiàn)了“大企業(yè)病”的癥狀：如員工離職率非常低，缺乏人員流動機制，企業(yè)的活力下降；職業(yè)發(fā)展通道僅限于職位的晉升，但同時晉升又困難，對關鍵人才的吸引力下降；激勵手段有效性差，個人成就感下降；固化的制度越來越顯現(xiàn)出機械性，影響了企業(yè)運作效率和員工的創(chuàng)新意識……等等。 在這種情況下，公司開始推行“精益管理”，以降低運行成本、提高企業(yè)效益為目標而提出了“降本增效”的口號。生產制造、倉儲、配送等效益的直接創(chuàng)造部門，可以直接搬用JIT（Just In Time）等方法，努力做到對資源的精益化利用。但是，對人力資源的使用，并非機械的數(shù)學統(tǒng)籌安排可以節(jié)約成本；在積極做到快速應變的過程中，如何解決不斷出現(xiàn)的問題，同時又維持員工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)激情。 |博銳|235 案例分析： 精益管理的推行，著重在以下幾個方面：浪費最小化；快速應變；在正確的時間和地點用正確的方法做正確數(shù)量的正確事情；價值流中有效的相互關系；持續(xù)改進；全過程的高質量。其中，“浪費最小化”和“快速應變”是“精益企業(yè)”的核心特征。 傳統(tǒng)意義上講，人力資源的浪費主要來自配置的不合理和激勵不足。通過對案例中的問題進行探討，可以發(fā)現(xiàn)人力資源管理的環(huán)節(jié)存在有意或無意的浪費。 職業(yè)發(fā)展通道僅限于一條向上的晉升道路，嚴重制約了員工的發(fā)展，人為限制了個人和組織績效的擴張實現(xiàn)。員工過早遭遇職業(yè)發(fā)展的“天花板”，對有能力的關鍵人才吸引力開始下降，造成關鍵人才的流失或者是無法吸引外部高素質的人才。企業(yè)的成熟穩(wěn)定，經濟效益的提升，以及員工對未來的良好預期，這些都直接減緩了人員的流動性；同時，囿于體制，國企無法順利地以裁員或降低薪酬待遇等方式來對待不合格員工。而步入成熟期的企業(yè)，日益強調規(guī)范化的運作和團隊協(xié)作，個人的影子逐漸暗淡，員工的個人價值期待依靠新的機制來實現(xiàn)，比如流程再造、重塑企業(yè)文化等等。制度顯得越來越重要，而固化的制度長久不加以更新和完善，則慢慢凸顯其機械性：官僚風氣濃厚、制度繁雜、執(zhí)行不得力、責任推諉的情況經常發(fā)生，直接影響運作效率。企業(yè)內部的創(chuàng)新意識開始下降，員工惰性增加，原有的一般性激勵手段已不起作用，個人所得體現(xiàn)不出勞動多寡的差異，工作上不求有功但求無過，人浮于事的現(xiàn)象隨之出現(xiàn)。 日趨激烈的市場競爭提醒，誰具有快速應變能力，誰就能在市場競爭中勝出。從一定意義來講，企業(yè)的核心競爭力，就是對于市場的快速反應，這不僅僅是指產品的推出速度，而是整個企業(yè)的應變速度。 案例中的廣州遠洋運輸公司已經意識到這一點，并通過鞏固和拓展市場、提高信息化水平等措施來推進精益管理。以“降本增效”的口號把精益管理簡約化，而且從最終的考核指標上體現(xiàn)了這一點：成本下降百分比、在港停時的下降比率、利潤增長百分比等。
傳統(tǒng)人力資源管理強調以工作分析為基礎，以績效考核、激勵機制為核心展開，從各個環(huán)節(jié)去壓縮浪費。然而，當機制逐步完善的時候，人力資源管理者時常還是會被種種問題所困擾：高素質人力資源短缺似乎永遠存在；現(xiàn)有人員配置雖然合理，一旦企業(yè)有了新的發(fā)展或者組織結構變化，人力資源配置的平衡就被打破，需要重新調整人員……等等。這些矛盾的產生，促使一些疑問：在追求無浪費的過程中，這個終點是否存在？人力資源管理的精益化，是否也存在一個類似于JIT的契合點？ 通過上述分析發(fā)現(xiàn)，“精益企業(yè)”對于人力資源管理工作的訴求表面上是“最小浪費”和“快速應變”的調整，實質上是體現(xiàn)將人力資源作為一個可變動資源，進行增值開發(fā)以及以人為本的理念，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。 人力資源精益化的直接訴求可以通過科學化勞動定額、工作分析、績效考核等人力資源管理手段盡可能滿足，但人力資源精益化深層次訴求則較為復雜，必須適應市場競爭的需要，運用精益管理思想對人力資源管理進行重新的定位與整合，逐步實現(xiàn)人力資源管理的精益化，最終達到精益人力資源管理。這就需要從精益管理的角度，立足現(xiàn)有企業(yè)文化背景和條件重新構建人力資源管理體系。 重新構建人力資源管理體系的過程是一項復雜的系統(tǒng)工程，是根據(jù)精益管理的要求，從人本管理角度出發(fā)，將傳統(tǒng)人力資源的引進選拔、培訓發(fā)展與激勵約束機制等幾大模塊內容有機整合為統(tǒng)一的過程。整合的過程，就是改變以往立足人力資源存量的評價與應用模式的過程，建立一個面向未來，以人力資源的潛力開發(fā)為核心的全新模式。 解決之道： 以薪酬激勵為切入點 構建人力資源管理體系 基于以上認識，廣遠公司大膽探索企業(yè)精益化的創(chuàng)新之路，以薪酬制度改革為切入點，全面構建先進的人力資源管理體系，成為建設“精益企業(yè)”的一個亮點。 一、構建精益人力資源管理體系 精益人力資源管理體系需要為企業(yè)提供一個有力的管理工具，幫助企業(yè)正確認識人力資源現(xiàn)狀，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，使企業(yè)與員工的發(fā)展達到協(xié)調統(tǒng)一，員工與企業(yè)同步發(fā)展。 首先，以實現(xiàn)員工的自我管理為最終目標。傳統(tǒng)人力資源管理，將人當作一種經濟資源的存量來看待。人是管理的接受者，受制于企業(yè)的制度規(guī)章、技術條件、生產過程和企業(yè)既定的薪金酬勞。在這樣的條件下，不可避免會出現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的沖突。 而構建精益人力管理資源管理體系就是以實現(xiàn)員工自我管理為最終目標，建立企業(yè)與員工共同的愿景，使得員工自主地根據(jù)企業(yè)總目標自主管理好給定的工作任務，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要主動進行個人職業(yè)生涯管理，在工作中獲得自我價值的實現(xiàn)和提升。 其次，考慮到薪酬激勵機制對員工行為導向作用顯著、與其他人力資源管理模塊的高關聯(lián)度等因素，選定以薪酬激勵機制為切入點，以經濟杠桿推動整個體系的重建。實踐也證明，圍繞薪酬這一核心內容，有效地推動了人力資源管理其他機制的建立和完善，達到了良好的效果。 再者，以績效管理機制和培訓發(fā)展機制為主要拉動力量。通過績效管理，客觀評價員工的績效表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的績效問題，并制定解決方案，幫助員工自我發(fā)展，拉動組織績效的提升；同時，為薪酬的升降、獎金的發(fā)放提供基礎數(shù)據(jù)，使薪酬水平更加客觀反映崗位價值與員工實際績效表現(xiàn)。 第四，建立靈活、有效的人才引進、選拔機制。從精益管理角度出發(fā)，首先要做到現(xiàn)有資源的有效使用；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有資源的潛力，并通過有效機制及時挖掘，消除隱性浪費。在挖掘內部資源潛力的同時，可以將人力資源選材范圍拓展，優(yōu)選出最具價值、最符合企業(yè)需求的資源。 最后，根據(jù)企業(yè)實際情況建立其他配套機制。除了建立“剛性”的制度性體系以外，還需要企業(yè)文化給予輔助，在潛移默化中發(fā)揮體系的最大效力。同時，根據(jù)企業(yè)實際情況的特殊性，不斷補充所需的其他配套或專項計劃或措施，使整個人力管理資源管理體系緊跟企業(yè)戰(zhàn)略。 二、完善薪酬激勵機制 1．建立靈活的寬帶薪酬管理模式 遵循精益管理的指導思想，企業(yè)確定以薪點值和薪點跑道為管理工具，采取寬帶薪酬的管理模式。薪點值根據(jù)企業(yè)的經營效益、勞動力市場價位、社會經濟增長、物價變動等因素制定，薪點值每年確定一次。而通過采用薪點跑道，為員工提供了依靠提高績效來提薪的空間。 公司根據(jù)各崗位的人力資本含量和員工本人的績效表現(xiàn)，確定員工的薪點跑道和薪點，體現(xiàn)勞動力市場的價格規(guī)律。采用寬帶的薪酬框架以后，薪酬標準由原來18級合并為三大薪級，薪級間的重合度達到50％以上
|
|
|
