新任命的管理者是最可能崩潰的人。我們不?？吹叫陆?jīng)理崩潰的現(xiàn)象，因為那些不稱職的新經(jīng)理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。但實際上，每個新經(jīng)理在心理上都會經(jīng)過一個或長或短的自我懷疑的時期，他們的成長路徑這時也往往有一個向下的凹陷經(jīng)歷，然后，那些成功轉(zhuǎn)變的新經(jīng)理將躍上新的臺階，重新獲得原先作為最優(yōu)秀的員工時曾體會到的輕松自如狀態(tài)。因此，雖然你的業(yè)績和能力已經(jīng)讓你被任命為管理者，但你仍需要做很多的準(zhǔn)備，其中最重要的不是管理技能的準(zhǔn)備，而是觀念上的轉(zhuǎn)變。

　　“記得你做下屬的時候”

　　新經(jīng)理首先需要牢記在心的是一句非常樸實的話：記得你做下屬的時候。

　　絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權(quán)，只知道要求更好的結(jié)果、不知適時鼓勵，只知重視當(dāng)前的目標(biāo)、沒有長期規(guī)劃，不平等對待所有團隊成員，老是打斷你的正常工作等等。但是，當(dāng)這些新經(jīng)理過一段時間回頭回顧自己最初階段的管理經(jīng)歷時，往往會發(fā)現(xiàn)，他們做了很多自己是下屬的時候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經(jīng)做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。

　　因此對于新經(jīng)理來說，他們第一個心理上的準(zhǔn)備就是：在作任何和下屬有關(guān)的決定時，換位思考一下，你是下屬的時候怎么看這樣的管理行為？

　　一般來說，下屬員工對如下兩個方面比較反感，但這恰恰又是新經(jīng)理們最容易犯的錯誤。第一，管理者對員工的工作過多插手。新經(jīng)理在做下屬的時候，他們通常工作能力出色，不愿意管理者對他的工作多作干涉。但是，當(dāng)他成為經(jīng)理后，他原先的工作能力成為了一種障礙，因為下屬員工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會忍不住去插手干涉。

　　第二，沒有給員工留出足夠的時間和空間。做下屬時，很多最反感的往往是管理者沒有計劃、或臨時變動既定計劃，使得自己沒有自由安排工作節(jié)奏的時間和空間。新經(jīng)理在計劃性上通常是個弱項，并且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識到自己給員工工作造成的困擾。這兩個站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經(jīng)理應(yīng)盡量避免的。

　　新經(jīng)理的成長通常有一個過程，他會慢慢地在心中建立自己是管理者的認知，他和團隊成員之間形成信任的關(guān)系，那個時候，他會逐漸學(xué)會換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實就是管理者和下屬雙方都知道對方會有什么樣的行為，確知會有什么樣的行為結(jié)果，也就是對雙方的行為有了預(yù)見性。新經(jīng)理如果能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。

　　“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者！”

　　新經(jīng)理需要不斷提醒自己的第二句話是：“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話同樣簡單、近乎常識，但它也常常被忘掉。

　　自己獨力承擔(dān)本該由團隊完成的大部分工作，既是忘記這句話的結(jié)果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔(dān)不少具體的工作，在團隊成員出現(xiàn)問題時他也需要能夠補位去做完工作，通常他們也正是因為工作出色才被賦予團隊領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這種情況下，新經(jīng)理常常會不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責(zé)的管理協(xié)調(diào)任務(wù)拋在一邊。

　　實際上，除非在必要的時候，管理者不應(yīng)該替代員工做他們的工作，而應(yīng)該是提供“支持與服務(wù)”。彼得·德魯克曾經(jīng)說，他到了每一個新的崗位上都會自問，“在新的崗位上，我現(xiàn)在應(yīng)該怎樣做才能發(fā)揮效能？”那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔后突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯了。

    　　管理者的職責(zé)，簡單地說包括：一，協(xié)調(diào)與計劃，讓每個人做他們應(yīng)該做的事；二，支持與服務(wù)，其中重要一個方面是，幫助團隊成員屏蔽做事的干擾，讓他們安心做事；三，激勵團隊；四，最后才是做自己的專業(yè)工作，隨著管理者層級的提升，他們承擔(dān)的專業(yè)工作會越來越少。

　　“現(xiàn)在，你是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。”這句話還意味著，你必須改變自己的說話方式。有些話你再也不能說，有些話你必須以新的方式說。這并不是說，新經(jīng)理要帶上一幅面具，甚至像很多人那樣令人厭煩地打起所謂“官腔”。雖然是改變說話方式，但你還是應(yīng)該是表達自我。不過，由于你的角色發(fā)生了變化，你的話被職位賦予了更大的影響力。比如說，過去，對于不喜歡的事務(wù)你可以抱怨一聲，但現(xiàn)在，你隨便說的一句話可能會讓團隊成員認為這件事不應(yīng)做或可以應(yīng)付，或者影響團隊的心態(tài)。成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你就失去了抱怨的權(quán)利。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清晰地表達自己的想法，不要讓團隊成員猜測你的想法，因為他們永遠不可能猜對。并且，有一個人，就會有一種猜測，如果在團隊所要應(yīng)對的核心問題上大家各自揣測，大家不可能形成一致的行動方向。

　　過去，你可能善于說，也可能善于傾聽。在很多人看來，成為領(lǐng)導(dǎo)者往往意味著需要說得更多，他們往往集中精力于進一步提高自己說的技能。實際上，成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的是“聽”。如果你不聽，你不可能了解團隊成員的想法。你還要學(xué)會“提問”，要像杰克·韋爾奇在《贏》中所說的那樣，不停地提問，讓自己像是屋子里最笨的人。